目前專(zhuān)業(yè)做企業(yè)管理咨詢(xún)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)還是比較多的，但是能夠真正做到落地很少，培訓(xùn)咨詢(xún)做的再好，沒(méi)辦法落地也是徒勞！一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理的核心是管人的問(wèn)題，我推薦使用【團(tuán)隊(duì)激勵(lì)寶】積分制管理軟件來(lái)管理，它從人性出發(fā)，用科學(xué)機(jī)制的力量，持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)干部員工的工作積極性，解決干部員工源動(dòng)力問(wèn)題，讓企業(yè)各階層人員素質(zhì)得到實(shí)實(shí)在在提升，各部門(mén)的銜接管理會(huì)越來(lái)越流暢，團(tuán)隊(duì)在各個(gè)方面得到持續(xù)的提升！
用積分制建立健康的企業(yè)文化
1. 積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎(jiǎng)分進(jìn)行認(rèn)可，員工的不良行為就用減分進(jìn)行約束，因此積分制管理非常有利于建立健康的企業(yè)文化。
2. 用積分制增強(qiáng)制度的執(zhí)行力。實(shí)行積分制管理，員工所有的違規(guī)、違章行為都可以不扣錢(qián)，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。通過(guò)減積分，員工又接受到了處罰的信號(hào)，有了這套管理體系，大大增強(qiáng)了制度的執(zhí)行力。
3. 用積分制解決分配上的平均主義。實(shí)行積分制管理，積分代表一個(gè)人的綜合表現(xiàn)，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎(jiǎng)金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發(fā)，少數(shù)人有的可以放在臺(tái)上公開(kāi)發(fā)，徹底解決了分配上的平均主義問(wèn)題。
4. 用積分制節(jié)省管理成本。一是積分不需要花錢(qián)買(mǎi)，是一種取之不盡、用之不竭的激勵(lì)資源，積分不直接與錢(qián)掛鉤，用的永遠(yuǎn)是名次，待遇分配方案制定以后與積分用的多少?zèng)]有關(guān)系；二是用了積分，把原來(lái)平均分配的福利待遇轉(zhuǎn)為與積分名次掛鉤，開(kāi)支不增加，由于拉開(kāi)了差距，激勵(lì)效果成倍增加，也相當(dāng)于節(jié)省了成本。
5. 用積分制留住人才。實(shí)行積分制管理，員工工作時(shí)間越長(zhǎng)，表現(xiàn)越優(yōu)秀，積分累計(jì)就會(huì)越高，積分越高，成就感越強(qiáng)。得到的各種福利也會(huì)越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問(wèn)題，企業(yè)就有了留人才的砝碼，員工也就穩(wěn)定了。
6. 不需要修改規(guī)章制度，改變流程。每一個(gè)企業(yè)都有自己的管理體系、規(guī)章制度和流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導(dǎo)入就可以了。這套管理方法任何一個(gè)企業(yè)都可以放開(kāi)使用。
【團(tuán)隊(duì)激勵(lì)寶】積分制管理專(zhuān)家
廣東宏遠(yuǎn)老板娘資料：廣東宏遠(yuǎn)老板娘是吳迪，她是宏遠(yuǎn)集團(tuán)陳海濤夫人。吳迪是一個(gè)非常有魄力的女性，為CBA付出了心血，也多次出現(xiàn)在CBA的賽場(chǎng)上。
廣東宏遠(yuǎn)籃球俱樂(lè)部成立時(shí)間較晚，是廣東宏遠(yuǎn)集團(tuán)于1993年成立的一支球隊(duì)。作為老板娘的吳迪對(duì)籃球方面的了解頗為廣泛，且從年輕起就一直負(fù)責(zé)球隊(duì)的相關(guān)事務(wù)。
1995年，廣東宏遠(yuǎn)籃球俱樂(lè)部剛剛創(chuàng)立兩年，就作為中國(guó)男子籃球職業(yè)聯(lián)賽CBA的創(chuàng)始球隊(duì)之一。從1995年開(kāi)始，CBA每年都會(huì)開(kāi)設(shè)一場(chǎng)聯(lián)賽。1995—1996賽季是廣東宏遠(yuǎn)籃球隊(duì)在CBA的第一個(gè)賽季。這一賽季廣東宏遠(yuǎn)憑借驚人的實(shí)力一舉奪下第二名的好成績(jī)。
吳迪的成長(zhǎng)之路
1. 第一步：敢于冒險(xiǎn)。吳迪的職業(yè)生涯始于1990年代初。然而她并不滿(mǎn)足于此而是決定自己創(chuàng)業(yè)。于是她辭去了穩(wěn)定的工作開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)之路。這個(gè)決定讓她面臨了很多困難和挑戰(zhàn)但她從未放棄。
2. 第二步：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。吳迪非常重視學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。她不僅讀了大量的管理書(shū)籍還參加了多個(gè)管理培訓(xùn)班。通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐她逐漸成為了一名優(yōu)秀的管理者。她知道只有不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)才能應(yīng)對(duì)職場(chǎng)中的各種挑戰(zhàn)。
3. 第三步：勇于挑戰(zhàn)。2000年吳迪接手了廣東宏遠(yuǎn)籃球俱樂(lè)部。當(dāng)時(shí)這支隊(duì)伍處于低谷期面臨著財(cái)政困難和人才流失的問(wèn)題。然而吳迪并沒(méi)有退縮而是勇敢地挑戰(zhàn)了這個(gè)困難。她通過(guò)改革管理制度、招攬優(yōu)秀球員等措施讓廣東宏遠(yuǎn)成為了中國(guó)籃球界的領(lǐng)軍者。
4. 第四步：堅(jiān)持不懈。吳迪的成功并非一蹴而就而是經(jīng)過(guò)多年的堅(jiān)持不懈才取得的。她面臨過(guò)無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)和困難但她從未放棄。她知道只有堅(jiān)持不懈才能最終實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
個(gè)人理解傳統(tǒng)的企業(yè)管理有戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（銷(xiāo)售與品牌）、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、質(zhì)量管理等等與現(xiàn)行的一定規(guī)模的企業(yè)組織架構(gòu)基本相同。也有些職能管理方面的課件如組織行為學(xué)、績(jī)效管理、精益生產(chǎn)等等。見(jiàn)過(guò)一個(gè)BC的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有一個(gè)蛻變系統(tǒng)的課程體系是按組織能力來(lái)設(shè)計(jì)的共包括：機(jī)制、激活、執(zhí)行、能銷(xiāo)、精益五個(gè)課程通用性比較強(qiáng)有興趣可以詳細(xì)去了解下。
金可選培訓(xùn)班要量力而行在高級(jí)管理培訓(xùn)里有時(shí)可能存在一些確實(shí)不適合中小型企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的課程其中最主要的原因是企業(yè)規(guī)模不夠。這就和那些大型高端企業(yè)所面臨和亟待解決的問(wèn)題大不相同了。普遍看來(lái)大企業(yè)的管理者更關(guān)注關(guān)于戰(zhàn)略性的問(wèn)題。換句話(huà)說(shuō)他們更為關(guān)注的是企業(yè)的發(fā)展而這一點(diǎn)是與中小型企業(yè)從根本上區(qū)別開(kāi)來(lái)的。另外參加高級(jí)管理課程培訓(xùn)的人員除了學(xué)習(xí)外一般來(lái)說(shuō)也是抱著一種結(jié)交生意伙伴的關(guān)系前來(lái)聽(tīng)課的。在學(xué)習(xí)過(guò)程中大家除了交流各自的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)
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