一、管理結(jié)構(gòu)：雙層設(shè)計(jì)架構(gòu)
臺(tái)塑的組織結(jié)構(gòu)與大陸企業(yè)有著顯著的差異。大陸企業(yè)通常采用直線職能制，各職能部門位于總部之下，母公司下又有若干子公司。這種設(shè)計(jì)存在弊端，企業(yè)制度多由各職能部門自行制定，造成職能設(shè)計(jì)的交叉重復(fù)、多頭管理以及矛盾沖突。這種現(xiàn)狀在大陸企業(yè)中較為普遍。臺(tái)塑的*特色是其雙層架構(gòu)設(shè)計(jì)。
第一層是總經(jīng)理室，由15個(gè)機(jī)構(gòu)組成的專業(yè)事務(wù)幕僚；第二層則是總管理處下設(shè)的各個(gè)職能部門，同樣也是15個(gè)，被稱為共同事務(wù)幕僚。這種雙層架構(gòu)的設(shè)計(jì)理念在于將“前臺(tái)”與“后臺(tái)”相分離，將裁判員與運(yùn)動(dòng)員、立法與執(zhí)法分別負(fù)責(zé)，避免部門利益沖突，減少內(nèi)耗和管理成本。前后臺(tái)的職責(zé)分工非常明確，這是臺(tái)塑管理架構(gòu)的*意義。
二、權(quán)力分配：集權(quán)與分權(quán)的平衡
在臺(tái)塑，麥寮工業(yè)區(qū)和高雄工業(yè)區(qū)雖然生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，但它們的事業(yè)部實(shí)行垂直管理，統(tǒng)一投資、經(jīng)營(yíng)、管理與銷售，這體現(xiàn)了其雙層架構(gòu)的集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)。臺(tái)塑在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上處理得當(dāng)，總體決策由集團(tuán)高層負(fù)責(zé)，而具體的管理則由各公司事業(yè)部負(fù)責(zé)。這種權(quán)力分配的軟硬關(guān)系，使得企業(yè)內(nèi)部既保持了統(tǒng)一性，又賦予了各事業(yè)部一定的靈活性。
三、流程管理：嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)
以日本飲料企業(yè)的車間為例，其衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵循制藥廠的GMP標(biāo)準(zhǔn)。在臺(tái)塑，流程管理同樣嚴(yán)格，不達(dá)標(biāo)甚至?xí)绊懙饺粘Ｉ畹姆椒矫婷妗１热?，洗手間的使用也需要嚴(yán)格按照規(guī)定的流程進(jìn)行，否則將無(wú)法通過(guò)信息化系統(tǒng)的檢查。這種對(duì)流程的嚴(yán)格管理，體現(xiàn)了臺(tái)塑對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的嚴(yán)格控制。
四、財(cái)務(wù)管理：高效、透明的一日結(jié)算
臺(tái)塑總管理處負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理，包括對(duì)內(nèi)結(jié)算、對(duì)外采購(gòu)等資金業(yè)務(wù)。值得一提的是，臺(tái)塑的一日結(jié)算制度，每月1號(hào)和每年元旦上午9點(diǎn)前，前一個(gè)月（前一年）的全集團(tuán)三張報(bào)表以及相關(guān)考核結(jié)果和改善方案都會(huì)顯示在王永慶的電腦里。這種高效、透明的財(cái)務(wù)管理方式，是臺(tái)塑企業(yè)管理水平的最終體現(xiàn)。
五、企業(yè)管理理念與實(shí)踐的融合
王永慶先生對(duì)企業(yè)管理有著獨(dú)到的見(jiàn)解和實(shí)踐。他強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理要合理化、科學(xué)化，注重細(xì)節(jié)和執(zhí)行力。比如他通過(guò)設(shè)置成本中心和利潤(rùn)中心，將利潤(rùn)責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)工廠和車間班組，通過(guò)劃小核算單位來(lái)提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理水平。他還注重一日結(jié)算等管理制度的合理性和環(huán)環(huán)相扣的計(jì)算機(jī)化管理制度的有效性。
臺(tái)塑的利潤(rùn)中心概念與大陸有所不同。我們的利潤(rùn)中心通常依賴于法人身份，而臺(tái)塑更關(guān)注一個(gè)對(duì)象能否成為利潤(rùn)中心或僅成為成本中心。例如，一臺(tái)堆垛機(jī)是一個(gè)成本中心，我們需要為這臺(tái)機(jī)器設(shè)定每月乃至每年的費(fèi)用，包括人工費(fèi)、燃料和各種消耗等，并且細(xì)化到無(wú)法再分。
臺(tái)塑實(shí)施了嚴(yán)格的成本管理，包括目標(biāo)成本管理和單元成本分析。目標(biāo)成本會(huì)被分解并落實(shí)到各個(gè)成本中心，與績(jī)效管理相結(jié)合。臺(tái)塑采用“剝五層皮”的方法，層層進(jìn)行成本分析，從總成本到單個(gè)產(chǎn)品的單位成本。成本控制的核心是追根究底。正如王永慶所說(shuō)，“我們臺(tái)塑就是靠這一點(diǎn)生存?！?/p>
從臺(tái)塑的采購(gòu)管理也可以看出端倪。采購(gòu)費(fèi)用是“誰(shuí)使用誰(shuí)支付”。如果因?yàn)椴少?gòu)過(guò)量導(dǎo)致庫(kù)存超標(biāo)，臺(tái)塑的處理方式是首先調(diào)動(dòng)庫(kù)存供其他兄弟企業(yè)使用，但使用方只負(fù)責(zé)60%的費(fèi)用，積壓庫(kù)存方需承擔(dān)40%的費(fèi)用。這樣，采購(gòu)申請(qǐng)就會(huì)更加精細(xì)。
在資金管理方面，臺(tái)塑集團(tuán)只在一個(gè)銀行開(kāi)戶，實(shí)施各公司內(nèi)部資金的集中收付。與此相應(yīng)，臺(tái)塑強(qiáng)調(diào)集中采購(gòu)，集中采購(gòu)比例高達(dá)95%。采購(gòu)流程分為“前臺(tái)”、“中臺(tái)”和“后臺(tái)”。前臺(tái)是生產(chǎn)一線的需求方，需要按照臺(tái)塑集團(tuán)的統(tǒng)一要求提交需求到集團(tuán)總部。集團(tuán)總部有一個(gè)采購(gòu)部，所有需求都報(bào)給采購(gòu)部，由中臺(tái)匯總、詢價(jià)。但采購(gòu)部在確定供應(yīng)商并草簽采購(gòu)合同后，還需送后臺(tái)審核，審核通過(guò)后再報(bào)給行政中心審批。采購(gòu)部才能實(shí)施采購(gòu)。這*程相互制衡，任何個(gè)人或部門都不能獨(dú)自決定。而大陸某些企業(yè)則可能由一個(gè)部門甚至一個(gè)人做出決定，這值得我們深思。
企業(yè)文化方面，臺(tái)塑遵循“寧拙勿巧”的原則，強(qiáng)調(diào)“甘蔗沒(méi)有兩頭甜”。早年臺(tái)灣一些民營(yíng)企業(yè)家受誘惑沖進(jìn)股市、金融衍生品和房地產(chǎn)市場(chǎng)，雖然短期內(nèi)賺了錢，但主業(yè)卻垮了。王永慶意識(shí)到這一點(diǎn)，給臺(tái)塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生品交易、不做房地產(chǎn)。這些戒律保證了臺(tái)塑今天的穩(wěn)定。多余的資金用于慈善事業(yè)。王永慶在大陸捐建了上千所希望小學(xué)，但非常低調(diào)。
他做慈善的方式也與眾不同。確定項(xiàng)目后，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工到監(jiān)理都是公司自己的人，希望小學(xué)建好后才交給當(dāng)?shù)?，也不進(jìn)行剪彩等宣傳活動(dòng)。企業(yè)仍需盈利，而臺(tái)塑的理念是追求合理化利潤(rùn)而非利潤(rùn)*化。這從臺(tái)塑對(duì)待上下游的態(tài)度——共生共榮就能看出。在臺(tái)灣，臺(tái)塑會(huì)給下游企業(yè)留下一定的利潤(rùn)空間。王永慶認(rèn)為：“如果下游沒(méi)有合理的利潤(rùn)，他們死了我們就活不了?！?/p>
臺(tái)塑消化漲價(jià)的成本對(duì)策主要是降低成本或削減自己的利潤(rùn)，只要在合理的利潤(rùn)區(qū)間就夠了。這種“合理化”的思路貫穿于臺(tái)塑的各個(gè)方面。以王永慶購(gòu)買的山地為例，后來(lái)建成的養(yǎng)生村結(jié)構(gòu)合理、設(shè)計(jì)人性化，深受老年人好評(píng)。其中兩個(gè)小故事展示了臺(tái)塑的專利設(shè)計(jì)和管理理念。一是關(guān)于沙發(fā)設(shè)計(jì)的專利；二是關(guān)于如何在不驚動(dòng)老人的情況下進(jìn)行救助的創(chuàng)新解決方案。企業(yè)文化在最高層次的體現(xiàn)決定著人們的理念和行為方式。臺(tái)塑的企業(yè)文化核心是勤勞樸實(shí)。這是王永慶母親傳授給他的理念，勤勞意味著勤于用腦，樸實(shí)則是儉樸的生活習(xí)性和實(shí)事求是的工作態(tài)度。
3制約管理咨詢行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的因素中，配套環(huán)境和運(yùn)營(yíng)規(guī)則的缺失尤為關(guān)鍵。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：國(guó)家工商系統(tǒng)對(duì)管理咨詢企業(yè)的認(rèn)知存在分歧；行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性不足，缺乏對(duì)管理資訊師和顧問(wèn)的認(rèn)證機(jī)構(gòu)；新聞媒體對(duì)咨詢業(yè)的報(bào)道也缺乏清晰度。
由于這些政策上的模糊，咨詢業(yè)至今未能形成自己的行業(yè)組織，缺乏運(yùn)營(yíng)規(guī)則和共同遵守的價(jià)值觀與職業(yè)操守。整個(gè)行業(yè)因無(wú)運(yùn)營(yíng)規(guī)則，企業(yè)利益難以得到有效保障，同時(shí)也缺乏責(zé)任約束與道德約束。這種情況下，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及壯大受限，知名企業(yè)的缺失也就成為了常態(tài)。
4) 咨詢業(yè)發(fā)展的另一個(gè)制約因素是企業(yè)和咨詢公司之間的理解和共識(shí)的缺乏。咨詢服務(wù)提供的是無(wú)形、動(dòng)態(tài)的知識(shí)產(chǎn)品，而用戶支付的咨詢費(fèi)用卻是有形的、靜態(tài)的，因此需要在買賣雙方在公平的基礎(chǔ)上共同努力。對(duì)于咨詢公司而言，需要細(xì)化咨詢方案，提高操作性，并通過(guò)成功案例塑造信譽(yù)，增強(qiáng)需方的信心。對(duì)于需方來(lái)說(shuō)，必須具備前瞻性的眼光，透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，以創(chuàng)新的尺度評(píng)價(jià)咨詢公司的工作。許多企業(yè)更關(guān)注有形的物質(zhì)財(cái)富，對(duì)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)觀念、科學(xué)管理模式等全局性的滲透和制約作用認(rèn)識(shí)不夠清晰。咨詢需求者與咨詢服務(wù)提供者之間的認(rèn)知差距也不容忽視。雙方的不信任以及在時(shí)間、費(fèi)用、目標(biāo)等方面的差異導(dǎo)致咨詢成功率大幅降低。
在民營(yíng)企業(yè)中還存在一些重要問(wèn)題。首先是法人治理方面，股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰、不合理以及董事會(huì)設(shè)置問(wèn)題都引發(fā)了一系列困擾。薪酬福利績(jī)效方面，民營(yíng)企業(yè)普遍存在的不足之處使得許多人更傾向于選擇國(guó)有企業(yè)。再次是制度的穩(wěn)定性問(wèn)題，朝令夕改的現(xiàn)象不僅影響公司的戰(zhàn)略決策，甚至影響日常會(huì)議的進(jìn)行。銷售問(wèn)題是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)都必須面對(duì)的挑戰(zhàn)，在與國(guó)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中有時(shí)顯得乏力。業(yè)績(jī)是企業(yè)生存的根本，沒(méi)有業(yè)績(jī)的企業(yè)將失去存在的價(jià)值。
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