企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要因素涵蓋以下幾個方面：
1. 競爭環(huán)境分析：深入剖析行業(yè)競爭格局，評估競爭對手的優(yōu)劣勢，明確企業(yè)在競爭中的地位及策略方向。
2. 資源與能力評估：全面審視企業(yè)內(nèi)部資源，包括技術(shù)、人力、資金等各方面的優(yōu)勢和不足，并探討外部資源的獲取途徑與條件。
3. 市場需求洞察：分析市場需求的演變趨勢，為企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的定位及差異化策略提供決策依據(jù)。
4. 組織架構(gòu)與文化契合度：解析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化特色，確保企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。
5. 政策環(huán)境影響：評估宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)政策等企業(yè)外部環(huán)境因素對企業(yè)發(fā)展的影響。
關(guān)于高管的定義，在不同類型的企業(yè)中有不同的界定。對于小型獨立法人企業(yè)，高管通常指的是公司的董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理等負責(zé)經(jīng)營決策的關(guān)鍵人物。而大中型獨立法人企業(yè)的高管范圍則更為廣泛，包括董事長、黨委書記（國企）、總經(jīng)理（總裁、首席執(zhí)行官）、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師等關(guān)鍵職位。在某些特定場景下的分公司或子公司中，高管職位也會有所變化。高管即企業(yè)的高級管理人員，對于公司的運營和決策起著至關(guān)重要的作用。
值得注意的是，有些人認為董事長并非高管，因為其主要負責(zé)對董事會負責(zé)，而企業(yè)經(jīng)營的行政工作則由總經(jīng)理或總裁負責(zé)。但在實踐中，無論是私企還是國企的董事長，都是實際的一把手，因此董事長當(dāng)然是高管中的核心。
對于高管的概念還需明確一點：決策層和執(zhí)行層是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后的產(chǎn)物。董事長和其他董事屬于決策機構(gòu)，而高管屬于執(zhí)行層，只有執(zhí)行權(quán)而沒有決策權(quán)。監(jiān)事會的職責(zé)是監(jiān)督董事會的運作，而審計委員會則是董事會下設(shè)的監(jiān)督機構(gòu)。部門經(jīng)理等中層干部則是服從高管指揮的管理層。
高管通常是指中型規(guī)模以上的廠礦企業(yè)的高級管理人員的簡稱。在一個組織架構(gòu)完善的大中型廠礦企業(yè)公司中，高管主要包括公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及總工程師、財務(wù)總監(jiān)等具有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)的管理人員。董事長、董事（包括執(zhí)行董事）、監(jiān)事會主席以及監(jiān)事等高層管理人員并不被視為高管，因為他們主要負責(zé)決策而非日常管理。
由于大公司決策層和執(zhí)行層的不同概念，這種現(xiàn)象實際上是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后的產(chǎn)物。董事長和其他董事屬于董事會成員，是公司的決策機構(gòu)；而高管則是執(zhí)行層，只有執(zhí)行權(quán)而無決策權(quán)。監(jiān)事則是監(jiān)督董事會的運作，由股東會選派。至于高管的監(jiān)督，則是由審計委員會負責(zé)，審計委員會是董事會下設(shè)的監(jiān)督機構(gòu)，而監(jiān)事會則與董事會平級。
公司中的高管一般指的是總經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師以及財務(wù)總監(jiān)等職位，這些職位在法律上被定義為高管職位。在上市公司中，董司長的秘書也是高管職位的一員。除此之外，公司內(nèi)部的其他高層管理職位，如技術(shù)總監(jiān)等也屬于高管范疇。而其他部門經(jīng)理以及二級單位的分公司經(jīng)理等則不被視為高管，他們只是中層干部，服從高管的指揮。
公司法第216條（一）對高級管理人員進行了詳細解釋，高級管理人員包括公司的經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人以及上市公司董事會秘書和公司章程規(guī)定的其他人員。公司章程規(guī)定的其他人員例如技術(shù)部負責(zé)人等也屬于公司高管。
對于具有國資背景的公司，公司的黨委書記、黨委委員、工會主席以及紀委書記等都可能是公司的高管。不同行業(yè)的行政法規(guī)可能會有不同的規(guī)定，例如保險行業(yè)的相關(guān)規(guī)定就明確了保險專業(yè)代理機構(gòu)的高級管理人員。對于既沒有上市背景，又沒有行業(yè)行政部門相關(guān)規(guī)定的公司，可以自行決定公司的高管人員。
值得注意的是，高管的定義是相對廣義的。在一個公司中，高管可能只在子公司或分公司層面具有高級管理職務(wù)，而在母公司或總公司層面則可能不是。如果母公司或總公司的高管兼任下級公司的高管，那么他們在上下級公司中都被視為高管。高管的定義既有廣義也有狹義之分。廣義的高管是指擔(dān)任重要職務(wù)、負責(zé)公司經(jīng)營管理、掌握公司重要信息的人員，包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人等。而狹義的高管則是指特定的群體，如董事會成員、監(jiān)事會成員以及高管層成員等。
管理層級分為縣（市）公司管理人員、州或市公司管理人員、省級公司管理人員以及總公司管理人員（這里僅指國有企業(yè)，不包括其他形式的股份制公司）。
高級管理人員主要指州、市級以上的管理人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及取得副總經(jīng)濟師以上職稱的人員。省公司一級除總經(jīng)理、副總經(jīng)理外，還包括由總經(jīng)理室直接管理的部門如財務(wù)部、人力資源部及各業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理。
縣一級的管理人員則屬于基層管理層，并不屬于高級管理范疇。
關(guān)于公司管理層的分類，主要包括中層管理者。中層管理者通常擁有部門主任、科室主管、項目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理等頭銜。部門經(jīng)理是協(xié)調(diào)部門內(nèi)和企業(yè)內(nèi)的資源調(diào)配的管理人員，主要職責(zé)是為部門的整體業(yè)績負責(zé)。盡管部門經(jīng)理的權(quán)力不大，職位也不算高，但他們卻是連接高層與基層的關(guān)鍵角色。
在服務(wù)型企業(yè)中，除了高層管理人員，還有中層管理人員、基層管理人員和普通員工。其中，中層管理人員包括財務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、營運經(jīng)理、采購經(jīng)理、人事行政經(jīng)理等；基層管理人員如財務(wù)主管、銷售主管、采購主管等；普通員工如銷售員、會計文員、其他部門文員等。生產(chǎn)型企業(yè)也有類似的層級劃分，只是部門經(jīng)理的職位更為多樣化，如品管經(jīng)理、工程部經(jīng)理等。還有操作員等基層員工。
中層管理人員的定義因公司的管理職能崗位劃分而異。由于采用的劃分模型不同，沒有非常一致的標準。中層管理人員是企業(yè)中的一個特殊群體，他們的職責(zé)和權(quán)限決定了他們在企業(yè)中的獨特角色。他們承擔(dān)著信息傳遞、中繼以及監(jiān)督的職能。
對于中層管理人員來說，應(yīng)該做到以下幾點：
1. 確定目標并制定戰(zhàn)略。這需要明確企業(yè)的使命，考慮未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策，確保目標能夠平衡目前與未來的需求。
2. 確定標準并樹立榜樣。標準是衡量員工績效的依據(jù)，也是實施獎懲的基礎(chǔ)。明確的標準有助于員工自我管理和控制，找到實際工作與應(yīng)達標準之間的差距。
3. 培養(yǎng)接班梯隊。組織要想長遠發(fā)展，必須在人才培養(yǎng)上有長遠眼光和規(guī)劃，特別是為未來高層管理培養(yǎng)接班梯隊，讓具備潛力的人才接受多方面的鍛煉和考驗，提升他們的綜合素質(zhì)。
接下來是企業(yè)內(nèi)部條件分析：
一、企業(yè)資源狀況分析：資源是企業(yè)擁有或控制的有形和無形資產(chǎn)，包括機器設(shè)備、資金等實物資產(chǎn)以及專利、商標等無形資產(chǎn)。資源分析旨在掌握企業(yè)現(xiàn)有資源的狀況，明確實現(xiàn)未來戰(zhàn)略意圖和目標的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向。這包括物質(zhì)資源、人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源和管理資源等的分析。
二、企業(yè)能力分析：能力是指企業(yè)將其資源進行組合、歸集和整合以形成產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶需求的一種技能。企業(yè)能力分析主要是分析基本活動和支持活動的效能?；净顒影ㄉa(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)等。這些活動在不同行業(yè)中會體現(xiàn)出不同的競爭優(yōu)勢。支持活動則是指那些支持基本活動的內(nèi)部活動，如技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等。這些活動對于提升企業(yè)的整體競爭實力也至關(guān)重要。企業(yè)運營與策略分析
一、支持活動概述
在各行業(yè)中，支持活動具有多樣化的形式，通?？杉毞譃樗姆N核心活動，每一種活動因行業(yè)差異可進一步分化成具備獨特特性的子活動。
1. 采購管理并不僅僅是采購?fù)度肫繁旧恚侵覆少徠髽I(yè)所需投入品的職能。采購活動包括但不限于生產(chǎn)原材料的采購，還涵蓋其他資源投入的管理，具有廣泛性。
2. 技術(shù)開發(fā)是指能夠改進企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的技術(shù)活動。這既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也涉及非生產(chǎn)性技術(shù)，具有廣泛的應(yīng)用范圍。
3. 人力資源管理涉及企業(yè)的招聘、雇傭、培訓(xùn)、晉升以及退休等各項管理活動，是支持企業(yè)主體活動的關(guān)鍵一環(huán)，對企業(yè)的整體價值鏈產(chǎn)生重要影響。
4. 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施則是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及企業(yè)文化等活動。高層管理人員在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施中扮演著重要角色，常被視作基礎(chǔ)設(shè)施的重要組成部分。
二、企業(yè)能力分析方法與標準
在分析企業(yè)能力時，需采用對比的方法，包括橫向和縱向的分析，以便了解企業(yè)能力的形成、變化過程，識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢能力，以及企業(yè)所處的競爭地位。
1. 縱向分析比較企業(yè)當(dāng)前能力與以往年度的能力，探究企業(yè)業(yè)績變化的能力因素。這有助于企業(yè)客觀全面地認識其能力變化，揭示能力變化的規(guī)律和趨勢。
2. 橫向分析則比較同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)或競爭對手的能力與本企業(yè)能力，以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢。這有助于企業(yè)根據(jù)對手的優(yōu)勢進行調(diào)整，提升競爭優(yōu)勢。
3. 財務(wù)分析則是利用企業(yè)財務(wù)報表信息，通過計算財務(wù)比率，了解企業(yè)在某一時期的經(jīng)濟狀況。
三、企業(yè)能力評價與戰(zhàn)略選擇
在分析企業(yè)能力時，效率和效果是兩個主要評價標準。不同戰(zhàn)略的企業(yè)所使用的分析標準有所不同。例如，在成本競爭中，效率指標至關(guān)重要；而在服務(wù)或產(chǎn)品的差異化競爭中，效果成為關(guān)鍵性的衡量指標。
SWOT分析方法被廣泛應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的綜合分析。通過分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等因素，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)不同因素，企業(yè)可選擇增長型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和多種經(jīng)營型戰(zhàn)略。
四、戰(zhàn)略選擇與實施
1. 總體戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指南針，包括進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。進入戰(zhàn)略特別關(guān)注企業(yè)如何進入新的行業(yè)領(lǐng)域，可選擇購并戰(zhàn)略、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略或合資戰(zhàn)略等方式。每種進入方式都有其特點和適用條件。
2. 發(fā)展戰(zhàn)略則是在企業(yè)原有基礎(chǔ)上追求更高水平的發(fā)展。這可能涉及單一產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展，或者在市場需求增長的市場中提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場占有率。企業(yè)可通過多種方式實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標。
橫向發(fā)展戰(zhàn)略是一種通過收購競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得新產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略緊密聯(lián)系企業(yè)原有的產(chǎn)品和服務(wù)，推出新產(chǎn)品或服務(wù)。它有助于減少行業(yè)競爭的激烈程度和由競爭帶來的不確定性，讓企業(yè)更好地把握消費者需求變化的規(guī)律，加強企業(yè)對市場的控制力，實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。這種戰(zhàn)略也存在缺點，比如規(guī)模過大可能帶來規(guī)模的不經(jīng)濟，以及企業(yè)抵御風(fēng)險的能力可能會降低。企業(yè)可以通過購買競爭對手的控股權(quán)或整體收購的方式來實現(xiàn)橫向發(fā)展戰(zhàn)略。
縱向發(fā)展戰(zhàn)略則是沿著企業(yè)目前所提供的產(chǎn)品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要包括前向一體化和后向一體化。前向一體化是向消費其產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴展，后向一體化則是向提供原料的行業(yè)擴展。企業(yè)實行縱向一體化的主要目的是控制原料生產(chǎn)的成本、質(zhì)量和數(shù)量，把供應(yīng)商的利潤轉(zhuǎn)化為自己的利潤，控制產(chǎn)品的分銷渠道，減少產(chǎn)品庫存積壓，獲取價值鏈重組的利益，并擴大企業(yè)在特定市場和行業(yè)內(nèi)的規(guī)模和競爭力。這種戰(zhàn)略也存在一些缺點，比如企業(yè)資本投入增加，橫向管理難度加大等。企業(yè)在實施縱向一體化時必須十分謹慎。
多樣化發(fā)展戰(zhàn)略則分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。相關(guān)多樣化是在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上增加與當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，企業(yè)必須立足于原有的專門技能和技術(shù)經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎(chǔ)，充分利用已有的有形和無形資產(chǎn)，實現(xiàn)進一步發(fā)展。不相關(guān)多樣化則是增加一種與企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)明顯不同的新產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略，可以通過合并、收購和合資的方式實現(xiàn)。企業(yè)進行不相關(guān)多樣化的目的包括進行不同行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、利用無形資產(chǎn)帶來乘數(shù)效應(yīng)、利用不同的市場活動分散經(jīng)營風(fēng)險以及培育新的增長機會。不相關(guān)多樣化也存在一些缺陷，如戰(zhàn)線過長、分散企業(yè)精力等。
這些戰(zhàn)略各有優(yōu)缺點，企業(yè)在選擇發(fā)展戰(zhàn)略時需要根據(jù)自身情況、市場環(huán)境以及長期規(guī)劃進行綜合考慮和權(quán)衡。
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