虛擬企業(yè)的多元化類型
虛擬企業(yè)在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中展現(xiàn)出多樣化的形態(tài)，其主要的類型包括：
1. 項目型虛擬企業(yè)。此類企業(yè)專為完成特定項目而構(gòu)建，企業(yè)成員基于項目需求互補資源、合作。項目完成后，該虛擬企業(yè)可能即告解散。例如，軟件開發(fā)項目常集結(jié)各領(lǐng)域?qū)＜?，臨時組成虛擬團(tuán)隊。此模式的優(yōu)點是靈活性強，但穩(wěn)定性相對較低。
2. 供應(yīng)鏈型虛擬企業(yè)。此類型以整個供應(yīng)鏈為管理核心，強調(diào)各成員企業(yè)間的協(xié)同工作，以提升供應(yīng)鏈整體效率。如電商企業(yè)與其物流合作伙伴的聯(lián)合體系就是供應(yīng)鏈型虛擬企業(yè)的實例。這強化了供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，但需良好的協(xié)同與信息共享機制。
3. 技術(shù)聯(lián)盟型虛擬企業(yè)。該類企業(yè)通?；诩夹g(shù)創(chuàng)新與研發(fā)需求組建，成員企業(yè)共同投入研發(fā)資源，共享研發(fā)成果。這有助于加速新技術(shù)研發(fā)與應(yīng)用，降低單企風(fēng)險。例如，某些高科技領(lǐng)域的創(chuàng)新聯(lián)盟即屬此類。其優(yōu)勢在于能集中優(yōu)勢資源解決復(fù)雜技術(shù)問題，但也面臨知識產(chǎn)權(quán)管理等技術(shù)協(xié)同挑戰(zhàn)。
虛擬企業(yè)在實際經(jīng)濟(jì)活動中形式多樣，各有其適用場景及優(yōu)劣勢。選擇合適的虛擬企業(yè)類型，對提升效率、應(yīng)對復(fù)雜項目等具有顯著助益，但同時也需面對一定的管理挑戰(zhàn)與風(fēng)險。
五種企業(yè)管理模式及其演進(jìn)
未來企業(yè)管理目標(biāo)模式是以制度化管理為基礎(chǔ)，適當(dāng)吸收其他管理模式的有益因素。講到這點是因為，純粹的制度化管理顯得“殘酷”，引入親情、友情、溫情關(guān)系則更顯人性化。
1. 親情化管理模式。此模式利用家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能進(jìn)行企業(yè)管理。在企業(yè)初創(chuàng)階段，這種模式確實能發(fā)揮積極作用。但隨著企業(yè)發(fā)展壯大，尤其是成為大企業(yè)后，這種模式的問題也會逐漸顯現(xiàn)。它更適合于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，而不宜長期作為主要管理模式。
2. 友情化管理模式。這種模式在企業(yè)初創(chuàng)時期也有其積極意義。在錢少的時候，朋友們可以為了共同目標(biāo)兩肋插刀，內(nèi)聚力很強。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，特別是利潤增長后，這種友情就會淡化，企業(yè)如不及時調(diào)整管理模式，就可能迅速衰落。
3. 溫情化管理模式。此模式強調(diào)調(diào)動人性的內(nèi)在作用，強調(diào)人情味的一面。但過度強調(diào)人情味并不利于企業(yè)發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)失控。管理首先應(yīng)是界定利益關(guān)系，而非僅講溫情。
4. 隨機化管理模式。這表現(xiàn)為民營企業(yè)的獨裁式管理和國有企業(yè)的行政干預(yù)。這兩種管理模式都非常隨意，可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營決策缺乏穩(wěn)定性，最終導(dǎo)致企業(yè)垮臺。
5. 制度化管理模式。所謂制度化管理模式，是指按照已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。這種模式責(zé)權(quán)利對稱，是未來企業(yè)管理的重要方向。但也需要適當(dāng)“軟化”，引入親情、友情等因素，以更好地管理人這一具有主動性的對象。
監(jiān)控如同探照燈，時刻關(guān)注著子公司的運營狀況。作為對子公司管理的一種方式，它既不會過度參與經(jīng)營管理的過程，也不會僅僅關(guān)注結(jié)果。為了實現(xiàn)既對被投資企業(yè)的有效監(jiān)控，同時符合公司法及上市公司監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)代企業(yè)采用了一系列信息化的手段來加強經(jīng)營管理活動的監(jiān)控，效果十分顯著。
管控是基于母公司作為子公司的投資身份衍生出的管理方法。這主要體現(xiàn)在一些關(guān)鍵要素上，大股東實施了以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團(tuán)會對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退、高級人事、資金擔(dān)保等重大要素進(jìn)行*審定。具體實施中，管控意圖是管理這些核心要素的過程，但采用的方法是專業(yè)線上的逐級意圖傳遞。母公司的管理意圖通過特定的方法和手段達(dá)到了控制過程的目的。
治理則指的是公司內(nèi)部的法人治理結(jié)構(gòu)，包括股東會、董事會、監(jiān)事會以及管理層的設(shè)置與運作。具體涉及董事會和監(jiān)事會如何配置，如何發(fā)揮他們的價值、履行其職責(zé)。還包括如何通過科學(xué)合理的激勵與約束策略，使管理層利益與公司利益、股東利益實現(xiàn)有效捆綁，*限度地激發(fā)經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力。這是大型集團(tuán)對眾多子公司、孫公司實現(xiàn)有效管理的核心方法和機制。在實際的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，這些管理方法常常是復(fù)合運用的，其效果取決于高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解和運用。
隨著信息時代的到來，管理模式也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變可以作為構(gòu)建虛擬企業(yè)管理模式的基礎(chǔ)。在由工業(yè)時代向信息時代轉(zhuǎn)變的過程中，管理在結(jié)構(gòu)、控制、權(quán)力、交流等方面也將發(fā)生巨大的變化。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：
一、從例行程序到復(fù)雜性的轉(zhuǎn)變。決策過程的重要性遠(yuǎn)超過日常工作。許多好的構(gòu)思常常被擱置或忽視，而當(dāng)重新考慮時，往往已經(jīng)錯失良機，并受到市場機會陷阱的困擾。決策需要在事實不清、信息不足的情況下做出，這正是技術(shù)變革帶來的挑戰(zhàn)。
二、從順序向并行的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的序列化生產(chǎn)過程導(dǎo)致各部門割裂，每個職能部門都有其特定任務(wù)，缺乏對其他部門的正確認(rèn)識。并行工作可以產(chǎn)生新的推動力，意味著各職能部門同時運轉(zhuǎn)并進(jìn)行協(xié)作。新技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)更容易并行工作，通過組建多任務(wù)組來解決復(fù)雜的市場問題。虛擬企業(yè)的運行建立在多方參與的基礎(chǔ)上，通過共享專長性資源和信息，延伸了各方的能力和戰(zhàn)略意圖。
三、從命令和控制到集中和協(xié)調(diào)的轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格的等級制具有命令-控制結(jié)構(gòu)，指令來自高層。在虛擬企業(yè)中，任務(wù)導(dǎo)向和頻繁變換要求根據(jù)具體項目轉(zhuǎn)移領(lǐng)導(dǎo)職能決策權(quán)。信息時代的快速變化使得長期擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的角色無法具備完全有效的知識，固定領(lǐng)導(dǎo)制無法保證組織的適應(yīng)性。
四、從職位權(quán)威到知識權(quán)威的轉(zhuǎn)變。在等級制中，職位與權(quán)威被公式化。而在信息時代，個人的知識變得更重要且更容易獲得。在虛擬企業(yè)中，缺乏知識的人即使職位再高也無法隱藏。管理者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲\地對待他人，發(fā)現(xiàn)他人的知識，理解下屬的能力、需求、經(jīng)驗。知識不僅僅是一個表面層次的概念，它具有多種表現(xiàn)形式。
五、從不信任和服從到信任和誠實的轉(zhuǎn)變。嚴(yán)格的等級制導(dǎo)致不信任和相互抱怨的習(xí)慣。信息時代需要企業(yè)間的真誠合作，虛擬企業(yè)的價值來源于減少重復(fù)和浪費、借助彼此的核心能力、創(chuàng)造新機會三個方面，而合作的價值基礎(chǔ)是信任與誠實。
信息時代的管理模式和轉(zhuǎn)變?yōu)闃?gòu)建虛擬企業(yè)管理模式提供了基礎(chǔ)，同時也對企業(yè)高層管理者提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。
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