一、古典家族企業(yè)管理問題
古典家族企業(yè)的管理模式常常表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合二為一，這種模式下，某一家族常常擁有企業(yè)的*控制權(quán)。其存在的弊端如下：
1. 所有權(quán)結(jié)構(gòu)單一化。這種結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，高度集中的企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)導(dǎo)致企業(yè)投資主體單一，難以吸收外部資本。
2. 決策不科學(xué)。在大多數(shù)古典家族企業(yè)中，重大經(jīng)營決策甚至日常管理決定大多由家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人獨自做出，缺乏科學(xué)決策的過程。
3. 產(chǎn)權(quán)不明晰。這表現(xiàn)在家族內(nèi)部成員之間以及企業(yè)與外界的產(chǎn)權(quán)關(guān)系都不清晰，可能導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)糾紛，增加企業(yè)的運營費用。
4. 財務(wù)不透明。外界很難了解企業(yè)的財務(wù)狀況，使企業(yè)融資困難。
5. “接班人”問題突出。家族企業(yè)的傳承問題一直是困擾企業(yè)發(fā)展的難題。
6. 監(jiān)督系統(tǒng)有缺陷。企業(yè)的規(guī)章制度對家族成員來說形同虛設(shè)，影響企業(yè)正常的工作秩序。
針對這些問題，可采取以下改善措施：
1. 優(yōu)化所有權(quán)結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)企業(yè)吸收外部投資或人才，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的適當(dāng)分離。
2. 建立科學(xué)的決策機(jī)制。引入外部專業(yè)人士參與決策過程，確保決策的科學(xué)性。
3. 明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系。清晰界定家族內(nèi)部和企業(yè)與外界的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，避免產(chǎn)權(quán)糾紛。
4. 提高財務(wù)透明度。向外界展示企業(yè)的財務(wù)狀況，增強(qiáng)企業(yè)的信譽(yù)，便于融資。
5. 完善繼承機(jī)制。制定詳細(xì)的繼承計劃，確保企業(yè)的平穩(wěn)過渡。
6. 加強(qiáng)監(jiān)督和企業(yè)管理。確保規(guī)章制度對所有員工都有效，包括家族成員。
二、現(xiàn)代家族企業(yè)管理的特點及挑戰(zhàn)
現(xiàn)代家族企業(yè)在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上相對分離，有兩種常見模式：一種是家族仍掌握控制性股份，但委托外部專家或企業(yè)經(jīng)營；另一種是家族為吸收外部投資而喪失控制性股份，但仍保持實質(zhì)性控制。其面臨的挑戰(zhàn)包括：
1. 企業(yè)文化的形成難。由于受家族內(nèi)部關(guān)系影響，企業(yè)文化難免帶有家族色彩，難以形成有凝聚力的企業(yè)文化。
2. 難以建立科學(xué)的約束和激勵機(jī)制。在激勵制度上過于依賴金錢，易導(dǎo)致激勵機(jī)制的主觀性和隨意性。
3. 用人機(jī)制落后。重視忠誠度而忽視才干，缺乏長遠(yuǎn)的用人計劃，高技術(shù)人才和管理人才難以得到應(yīng)有地位和尊重。
4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利陷阱。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)難以接受權(quán)力的交接，難以處理好分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系。
三、民企中層管理者的職業(yè)素養(yǎng)及要求
在民營企業(yè)管理中，中層管理者應(yīng)具備以下職業(yè)素養(yǎng)和要求：
1. 專業(yè)能力勝人一籌。中層管理者應(yīng)具備強(qiáng)大的專業(yè)能力，能夠快速解決各種問題。
2. 對自己有準(zhǔn)確定位。中層管理者應(yīng)明確自己的角色是配角，快速執(zhí)行上級指示，并確保效果。
3. 不參與拉幫結(jié)派。中層管理者應(yīng)保持簡單的人際關(guān)系，避免形成幫派體系。
4. 把職責(zé)事項辦利索。中層管理者應(yīng)把人管好、把業(yè)務(wù)做好，靠結(jié)果去評價管理能力。
5. 處處體現(xiàn)全局觀念。中層管理者應(yīng)具有全局觀念，積極解決問題，避免矛盾上移。
四、員工晉升與激勵策略
1. 提供晉升機(jī)會。盡量給員工提供晉升的機(jī)會，激發(fā)員工的斗志和希望。
2. 結(jié)果導(dǎo)向的考核方式。堅持以結(jié)果為導(dǎo)向考核員工，用貢獻(xiàn)來衡量績效。
3. 不以加班衡量勞動態(tài)度。不應(yīng)以加班時間作為衡量勞動態(tài)度的*標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看重工作效率和質(zhì)量。
4、員工績效評估的穩(wěn)定性至關(guān)重要。穩(wěn)定的績效評估不僅有助于員工自我約束，更有助于團(tuán)隊協(xié)同努力，共同實現(xiàn)公司的目標(biāo)。在實際操作中，高層認(rèn)為政策執(zhí)行難度較大，而基層則認(rèn)為存在各種漏洞。良好的績效評估體系應(yīng)當(dāng)既包含懲罰又包含獎勵，而非單一化。大家應(yīng)遵循標(biāo)準(zhǔn)的績效評估流程，對于績效不足的部分進(jìn)行補(bǔ)足，最終只看結(jié)果，并根據(jù)最終結(jié)果給予相應(yīng)的獎懲。
在公司內(nèi)部，還有幾項基本原則需要明確告知員工。首先是禁止談?wù)摴べY，這不僅是公司規(guī)定，更是為了維護(hù)團(tuán)隊和諧和公平的工作環(huán)境。其次是禁止散播負(fù)能量，因為抱怨和消極情緒會像病毒一樣傳染給團(tuán)隊中的每一個人，這樣的員工無論在哪家公司都是無法被接受的。
大公司更注重員工的工作質(zhì)量和效率，將重點放在如何做好工作、創(chuàng)造價值上。而小公司則更注重員工之間的人際關(guān)系和協(xié)作能力。這兩種不同的管理方式存在著顯著的差異。對于員工來說，為公司創(chuàng)造效益、好好做事才是實現(xiàn)自身價值的最終途徑。只有通過努力工作、提高績效，才能得到公司的認(rèn)可和獎勵，同時也能為自己的職業(yè)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。
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