一、制定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標
二、戰(zhàn)略態(tài)勢分析
三、戰(zhàn)略制定，包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略
四、戰(zhàn)略分析和選擇
五、戰(zhàn)略實施
六、戰(zhàn)略評價和控制
關于戰(zhàn)略管理的內(nèi)容詳解
一、公司戰(zhàn)略
1. 收縮戰(zhàn)略
2. 維持戰(zhàn)略
3. 擴張戰(zhàn)略
按成長方向分：密集化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、外部化戰(zhàn)略
按成長手段分：內(nèi)部成長與外部交易型成長（包括并購，等）
二、競爭戰(zhàn)略
1. 低成本戰(zhàn)略
2. 差異化戰(zhàn)略
3. 聚焦戰(zhàn)略
三、職能戰(zhàn)略的制定和實施同樣重要
以上是我們在課程學習中探討的內(nèi)容，希望這些內(nèi)容對你有所幫助。接下來我們將從全局視角分析另一位管理大師王永慶先生的企業(yè)管理理念及其實踐。
王永慶先生企業(yè)管理案例分析
一、管理結構：雙層設計的應用
王永慶先生所采用的臺塑組織結構與大陸企業(yè)有很大的不同。大陸企業(yè)多采用直線職能制，而臺塑則采用了雙層架構。這種設計將企業(yè)制度分為“后臺”和“前臺”，將制度的制定與執(zhí)行分開，避免了部門立規(guī)、利益沖突以及內(nèi)耗和管理成本的減少。這種雙層架構的設立將“前臺”與“后臺”分開，裁判員與運動員分開，立法與執(zhí)法也分開，使得企業(yè)的職責分工更加明確。
二、權力分配：集權與分權的平衡
在臺塑的管理體系中，集權與分權的關系被巧妙地運用在各個層面?？傮w部署由集團高層決策，具體投資管理則由各公司事業(yè)部負責。這樣的權力分配不僅保證了企業(yè)決策的統(tǒng)一性，也賦予了各事業(yè)部一定的自主權，使得企業(yè)能夠在保持整體性的充分發(fā)揮各部門的積極性和創(chuàng)造力。
三、流程管理：嚴格遵循標準，確保產(chǎn)品質(zhì)量
在臺塑，報表的編制方式不同于國內(nèi)常見的層層上報模式，而是由上至下統(tǒng)一出表，整個集團的信息系統(tǒng)僅需幾個小時即可完成處理。據(jù)我所知，很少有企業(yè)能夠達到這樣的效率和標準。
令人難以置信的是，在1997年，臺塑的結算周期竟長達9天。那時，王永慶向CFO提出了挑戰(zhàn)，詢問是否有可能實現(xiàn)一日結算。起初，CFO對此表示懷疑。但王永慶非常有決心，他提出給予一年的時間，逐步縮短結算周期。實際上，臺塑僅用了三年時間就實現(xiàn)了一日結算的目標。
王永慶認為，財務的一日結算是企業(yè)整體管理水平的最終體現(xiàn)。能否實現(xiàn)一日結算，是評估公司管理制度是否健全、各環(huán)節(jié)是否全面計算機化、管理制度是否合理以及計算機化管理制度是否能有效運作的重要指標。這同時也是管理水平高低的一個重要結果。
臺塑還注重設置成本中心和利潤中心，即核算單位。與其他企業(yè)不同，臺塑不斷地細分核算單位，全集團擁有1000多個利潤中心，包括上百個一級利潤中心，利潤責任被細化落實到各個工廠和車間班組；全集團設立了1萬多個成本中心。這意味著在臺塑，10萬員工中的每10個人就是一個成本中心，每百人就是一個利潤中心。
臺塑的利潤中心概念與大陸有所不同。我們的利潤中心通常取決于是否具備法人身份，而臺塑的利潤中心則取決于對象能否成為獨立的利潤中心或成本中心。例如，一臺堆垛機就被視為一個成本中心，需要對其設定每月和每年的費用，包括人工費、燃料和各種消耗等，并細化到無法再分解的程度。
在成本管理方面，臺塑采取了目標成本管理和單元成本分析的方法。通過層層成本分析，如總成本分析、各公司層面的成本分析與控制、事業(yè)部層面的成本分析與控制、單個產(chǎn)品的單位成本分析與控制等，來追蹤實際成本與目標成本之間的差異，找出差異的原因并解決主要問題。這種“剝五層皮”的做法是臺塑成本控制的核心。
臺塑的采購管理也非常嚴格。采購費用由使用方承擔，如果因為采購過量導致庫存超標，使用方需承擔60%的費用，而積壓庫存的部門則需承擔40%的費用。這樣的制度使得采購申請更加精細。
在資金管理方面，臺塑集團只在一個銀行開戶，實行各公司內(nèi)部資金的集中收付。臺塑強調(diào)集中采購，集中采購比例高達95%，并且采購流程分工明確，從需求方到采購部、資材審核組、行政中心和王永慶、王永在等人的審批，每個環(huán)節(jié)都有明確的責任和要求。
臺塑的企業(yè)文化也值得一提。王永慶意識到“甘蔗沒有兩頭甜”，因此很早就為臺塑制定了三條戒律：不炒股票、不做復雜結構性金融衍生品交易、不做房地產(chǎn)。這種穩(wěn)健的經(jīng)營理念保證了臺塑今天的穩(wěn)定。臺塑追求合理化利潤而非利潤*化，從對待上下游的態(tài)度就能看出。在臺灣，臺塑會給下游企業(yè)留下一定的利潤空間。這種共生共榮的理念是臺塑的核心價值觀之一。
對于眾多企業(yè)來說，物料這一概念有著廣義和狹義的不同理解。狹義的物料主要是指材料和原料，而廣義的物料則涵蓋了與產(chǎn)品生產(chǎn)相關的所有物品，包括原材料、輔助用品、半成品以及成品等。以制藥企業(yè)為例，在2010年修訂的GMP中，物料被具體定義為原料、輔料以及包裝材料。
市場是各種系統(tǒng)、機構、程序、法律強化和基礎設施中參與交換的多元體系。雖然易貨交換也是一種交換貨物和服務的方式，但大多數(shù)市場還是依賴于賣方提供貨物或服務（包括勞動力）以換取買方的貨幣。
士氣是維持積極意志行為的內(nèi)在動機，包括自覺性等內(nèi)在來源以及勇氣等外在表現(xiàn)。從內(nèi)在來源來看，士氣可以分為自覺性、凝聚力和自我實現(xiàn)心理三種類型；而從外在表現(xiàn)來看，則表現(xiàn)為勇氣、忍性與操心。
擴展而言，管理包含了多種要素。在實際應用中，有人將管理分為四要素，包括人員、物料、機器設備和資金；也有人將其分為五要素，加入了方法這一要素。八要素的說法則更為全面地涵蓋了人員、物料、機器設備、資金、方法、士氣、市場和管理等各個方面。盡管劃分方法各異，但揭示的管理要素核心卻基本一致。
經(jīng)營管理的主要內(nèi)容涵蓋了確定企業(yè)經(jīng)營形式和管理體制、設置管理機構、配備管理人員等方面的工作。還需要進行市場調(diào)查和經(jīng)濟信息掌握，進行經(jīng)營預測和決策，確定經(jīng)營方針、目標和生產(chǎn)結構。在經(jīng)營過程中，要編制經(jīng)營計劃，簽訂經(jīng)濟合同，并建立健全的經(jīng)濟責任制和管理制度。還需要做好勞動力資源的利用和管理，并加強土地和其他自然資源的開發(fā)、利用和管理。除此之外，還包括機器設備管理、生產(chǎn)管理、技術管理和質(zhì)量管理，以及產(chǎn)品銷售管理、財務管理和成本管理等。
在創(chuàng)新辦法方面，可以以供應鏈為核心整合管理活動，以業(yè)務流程管理為核心實現(xiàn)管理簡單化和柔性化，或以業(yè)務營運為核心實施戰(zhàn)略化管理。
管理是社會普遍存在的現(xiàn)象之一，也是最重要的社會活動之一。管理工作不僅需要活力和創(chuàng)造性，還需要不斷適應時代的變化和發(fā)展，不斷創(chuàng)新和改進管理方法，以提高企業(yè)的競爭力和效益。
以上內(nèi)容參考了百度百科中關于管理七要素的解釋和闡述。
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