一、三露聯(lián)想“婚變”案
1998年，北京市三露廠與聯(lián)想集成簽訂了ERP實施合同，但因Intentia軟件產(chǎn)品漢化不徹底導致的一些表單無法正確生成等問題，最終導致了項目的失敗。雖然經(jīng)過多次的實施、修改和漢化，但由于關鍵問題仍無法解決，雙方只得訴諸法律。經(jīng)過長達15個月的官司后，三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統(tǒng)軟硬件并獲得200萬元的賠償。
二、哈藥“城門失火”事件
哈爾濱醫(yī)藥集團原本選擇Oracle作為其ERP軟件，但在實施過程中，利瑪聯(lián)手其他公司成為實施服務的“總包頭”，然而在2002年，利瑪?shù)膶嵤﹫F隊全部離職，導致整個哈藥項目被迫終止。最近又有消息稱哈藥ERP項目重新上馬，經(jīng)歷了一波三折的歷程。
三、廣州標致汽車公司ERP投資擱淺
廣州標致汽車公司投入2000多萬法郎進行MRPII項目投資，但由于中法合資的性質(zhì)，法方?jīng)Q定照搬法國標致的模式，導致整個網(wǎng)絡發(fā)展進退兩難。盡管路子走對了，但因為各種原因，網(wǎng)絡效益與當初的宏圖大略相去甚遠。
四、某軟件公司管理漏洞導致的困境
某軟件公司雖然市場發(fā)展迅速，銷售情況良好，但由于沒有規(guī)范的票務管理制度和嚴密的規(guī)章制度，導致公司出現(xiàn)嚴重問題。比如，公司某個業(yè)務員可以在沒有合同和書面規(guī)定的情況下讓生產(chǎn)廠家生產(chǎn)光盤，并帶走了公司存在他賬上的一筆貨款。這不僅敗壞了企業(yè)員工的風氣，也使公司的利益受到了損失。
五、藥品批發(fā)零售商B的失敗
一家藥品批發(fā)零售商在很短的時間內(nèi)將投入的50萬虧得干干凈凈。該公司的財務管理工作由總經(jīng)理夫人負責，且沒有權(quán)力制衡機制。由于缺乏有效的票務管理和內(nèi)部控制，該公司最終未能給投錢的母公司帶來利潤。
案例分析：
A公司運營中存在的問題剖析
A公司在運營過程中存在多方面的管理問題，尤其是在票據(jù)管理方面顯得尤為突出。公司缺乏嚴格的票據(jù)管理制度，付款、提貸付款等都沒有相應的單據(jù)，導致公司的營銷情況連會計都不了解，更無法進行有效的財務審計。公司對庫管的認識不足，貸款歸庫時的票據(jù)管理流程混亂，憑發(fā)票即可入庫，既有的票據(jù)管理規(guī)則被打破，使得票據(jù)形同虛設。公司與光盤代理生產(chǎn)廠家的合作缺乏書面合同和健全的票據(jù)管理制度，僅憑電話就能生產(chǎn)光盤，給公司的財務管理帶來極大風險。
除此之外，公司還存在夫妻二人同時擔任總經(jīng)理和財務主管的問題。這種情況在我國有明確的規(guī)定，公司主要負責人不能兼作財務，因為夫妻在民法上被視為一體，兩人同時負責這兩個工作極易出現(xiàn)管理混亂和舞弊現(xiàn)象。公司存在一人兼任會計和出納的情況，這是違規(guī)的，因為票據(jù)管理中容易作假犯規(guī)。庫管和銷售由一人承擔也是不合規(guī)范的，應該嚴格分開以保證票據(jù)管理的規(guī)范化。
針對這些問題，A公司應該從以下幾個方面入手解決：加強票據(jù)管理制度的建設，確保每一筆付款、提貸都有相應的單據(jù)，并嚴格執(zhí)行。提高對庫管的認識，規(guī)范貸款歸庫時的票據(jù)管理流程。第三，與光盤代理生產(chǎn)廠家簽訂書面合同，建立嚴密的票據(jù)管理制度。第四，解決夫妻二人兼任總經(jīng)理和財務主管的問題，進行人員調(diào)整，確保權(quán)力制衡。第五，杜絕一人兼任會計和出納的情況，嚴格按照規(guī)定進行人員配置。
對于某些公司來說，存在一些問題需要解決。對于發(fā)票的作用和意義缺乏了解，僅憑發(fā)票進行入庫或提貨操作。由于我國現(xiàn)行的稅收制度尚不完善，許多公司和個人可以輕易地開具發(fā)票，這顯然不能作為有效的憑證。
會計工作的重視度不足。有些公司甚至聘請只有基礎數(shù)學技能的人擔任會計，而非專業(yè)的會計人員。如果一個懂得票據(jù)管理的老板在場，他肯定不會做出這樣的決策。
針對公司B的具體情況，存在以下幾個關鍵問題：一是夫妻二人分別擔任總經(jīng)理和財務主管，但根據(jù)我國現(xiàn)行規(guī)定，公司的主要負責人不能同時兼任財務。夫妻在民法上被視為一體，他們同時負責這兩個職務顯然不符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范，容易出現(xiàn)票據(jù)管理混亂和內(nèi)部貓膩。二是會計與出納的職責混淆不清，由一人同時擔任這兩個職務極易引發(fā)違規(guī)操作，這在傳統(tǒng)企業(yè)中也是不被允許的。三是庫管和銷售職責的重疊也是一個嚴重問題。正常情況下，這兩個職位應該嚴格分開，以確保票據(jù)管理的規(guī)范化。在一些沖突性強的職位上兼職是不被允許的。解決這些問題需要建立明確的權(quán)力制衡機制。
解決方法：任何公司或企業(yè)在發(fā)展過程中都會面臨各種困難和挑戰(zhàn)，這是正常的。重要的是要正視這些困難并尋找解決辦法。對于A公司來說，應該從以下幾個方面入手：需要加強對母盤管理的規(guī)范性，制定嚴密的協(xié)議和規(guī)章制度。貸款轉(zhuǎn)賬操作需要嚴格按照正常程序進行，所有進出款項必須有票據(jù)為證。與光盤廠商之間必須有書面合同，生產(chǎn)光盤必須有明確的票據(jù)記錄。就老板個人而言，需要提高自身的管理素質(zhì)，學習財務管理和票務管理知識，建立董事會制度，對總經(jīng)理進行考察等。這樣做的目的是為了建立規(guī)范化的市場操作體系和信息流通體制，形成一套業(yè)務員評價體系，有利于公司的發(fā)展。
對于公司B來說，應該從以下幾個方面進行改進：需要請專業(yè)人士負責營業(yè)，制定規(guī)范的營業(yè)制度。建立一套嚴格的管理制度，特別是在藥品的出入庫制度上，不能有隨意的出入庫行為。建立權(quán)力制衡機制，確保關鍵職位之間不會出現(xiàn)矛盾和重合。
勝利公司是一家知名的民營鋼鐵企業(yè)，但最近發(fā)生了員工跳槽事件。隨著鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和人才需求的增加，許多技術人員受到了高薪誘惑而離職。勝利公司也遭受了類似的問題，一些骨干員工的離職還帶走了部分員工。管理層采取了嚴厲的“誅連政策”，將仍在公司工作的離職員工的家人和親戚解雇。這一政策引發(fā)了連鎖反應，被解雇的員工抗議并要求維護自己的權(quán)利。當?shù)貏趧又鞴懿块T介入調(diào)查后認為這一政策嚴重侵權(quán)并要求恢復這些員工的勞動關系。這一事件迅速升級為公司的重大危機，管理層最終不得不撤銷誅連政策并恢復被開除員工的勞動關系。這一事件提醒我們員工關系管理的重要性不容忽視。許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了這一點。隨著公司業(yè)務量的擴大和員工人數(shù)的增加管理問題也隨之出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者管理意識的淡薄和家庭成員的抵觸阻礙了企業(yè)管理水平的提升從而引發(fā)各種危機。據(jù)統(tǒng)計我國小型民營企業(yè)平均壽命僅為三年大中型民營企業(yè)平均壽命為七年這警示我們必須重視員工關系管理以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！旧疃冉馕觥棵駹I企業(yè)員工關系管理的挑戰(zhàn)與對策
在我國，民營企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨多重因素影響。其中，急功近利、忽視基礎建設的問題，以及員工關系管理的盲點，成為眾多民營企業(yè)共通之病。在追求現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制的進程中，民營企業(yè)往往照搬西方管理模式，簡化員工關系，視企業(yè)與員工間僅為經(jīng)濟利益關系。而在實際運營中，這種簡化的觀念往往導致企業(yè)忽視了員工關系的重要性。
當前，民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，相較于國有企業(yè)和外資企業(yè)，缺乏專門的機構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護員工關系。許多企業(yè)甚至沒有設立工會，即便設立了也往往流于形式，難以發(fā)揮實際作用。
由于上述原因，民營企業(yè)的員工關系常處于緊張狀態(tài)。這表現(xiàn)在員工的工作責任心低、積極性不足、企業(yè)生產(chǎn)效率低下等方面。在嚴重的情況下，可能導致員工與管理層之間的沖突不斷升級，進而威脅企業(yè)的經(jīng)營管理穩(wěn)定。
國外一項長達三年的員工離職調(diào)查顯示，員工離職的原因并不主要與薪資掛鉤，而是與中層領導的關系不和占據(jù)首位。其中，管理者的溝通技巧不足、工作無認可等因素是導致員工離職的關鍵原因。這些原因均屬于員工關系管理的范疇，但目前卻未得到國內(nèi)民營企業(yè)的足夠重視。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們在管理咨詢的實踐中發(fā)現(xiàn)，我國眾多民營企業(yè)在員工關系管理上存在明顯誤區(qū)。
誤區(qū)一：將員工離職視為背叛。
在當今勞動力市場化的環(huán)境下，企業(yè)與員工均有權(quán)選擇彼此。員工的離職是社會人力資源優(yōu)化的正常表現(xiàn)。許多民營企業(yè)的管理者對此缺乏正確認識，將員工的離職視為對公司的不忠。他們往往忽視企業(yè)自身可能存在的問題，只強調(diào)員工的責任。在他們看來，企業(yè)解雇員工是合理的，但員工在合同期內(nèi)離職則常遭誤解和拒絕，甚至引發(fā)糾紛。
誤區(qū)二：誤將員工關系管理等同于防止員工流失。
現(xiàn)代人力資源管理體系中的“員工關系管理”內(nèi)涵豐富，包括人員與崗位匹配、員工發(fā)展、激勵和有效溝通等工作。但在很多民營企業(yè)的管理者眼中，這一概念仍然陌生，遠不如“工作計劃”和“績效考核”受重視。他們甚至片面地將員工關系管理理解為僅僅是防止員工流失。當企業(yè)員工隊伍穩(wěn)定時，他們往往忽視員工關系管理工作；而當發(fā)現(xiàn)下屬積怨較多、紛紛離職時，才后悔平時未重視此項工作。
民營企業(yè)要實現(xiàn)長期穩(wěn)健發(fā)展，必須重視并正視員工關系管理的問題與挑戰(zhàn)。只有擺脫上述誤區(qū)，才能真正建立起和諧的企業(yè)文化，提升員工的歸屬感和工作積極性，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
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