一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要類型
1. 競爭戰(zhàn)略管理
競爭戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，旨在充分發(fā)揮優(yōu)勢以提高核心競爭力。由于競爭戰(zhàn)略對提高企業(yè)核心競爭力具有關(guān)鍵作用，因此加強競爭戰(zhàn)略管理尤為關(guān)鍵。
2. 低成本戰(zhàn)略管理
低成本戰(zhàn)略指在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，采取措施*限度地降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。低成本戰(zhàn)略在價格競爭中發(fā)揮重要作用，有助于企業(yè)獲得更高的市場占有率，提升經(jīng)濟效益。企業(yè)必須重視低成本戰(zhàn)略管理的實施。
3. 差異化戰(zhàn)略管理
差異化戰(zhàn)略又稱為差別化戰(zhàn)略，旨在將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。該戰(zhàn)略包括產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、形象差異化和人事差異化等多種形式。為確保差異化戰(zhàn)略的有效性，企業(yè)需要遵循效益、適當和有效原則。
4. 集中化戰(zhàn)略管理
集中化戰(zhàn)略即專一化戰(zhàn)略，指企業(yè)結(jié)合特定消費群體的特殊需求，將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細分市場，并集中滿足該細分市場的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略包括成本集中和差異集中兩種形式。
5. 職能戰(zhàn)略管理
職能戰(zhàn)略是根據(jù)總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的相關(guān)性策劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。
6. 戰(zhàn)略成本管理
戰(zhàn)略成本管理是職能戰(zhàn)略管理的一部分，運用戰(zhàn)略手段對企業(yè)整體進行經(jīng)營管理。它實質(zhì)上是將戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和控制等戰(zhàn)略要求綜合起來的一種管理方法。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層面通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，充分利用人、財、物等資源，以實現(xiàn)優(yōu)化管理、提高經(jīng)濟效益的目的。這包括企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)等多方面的決策。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常掌握在總經(jīng)理或廠長手中。
任何一個企業(yè)，如果內(nèi)部變革速度跟不上外部變化速度，將面臨被淘汰的風險。企業(yè)應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)顧客的需求來定義自己的行業(yè)，而不是僅僅依賴產(chǎn)品導(dǎo)向或狹隘的產(chǎn)品和技術(shù)特點。
三、關(guān)于戰(zhàn)略管理分析工具的一些擴展知識
1. 波特五力分析模型：這是一種重要的戰(zhàn)略管理分析工具，對全球企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生深遠影響。它主要用于競爭戰(zhàn)略分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。這五種力量包括供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力。這些力量的不同組合變化最終會影響行業(yè)的利潤潛力。
2. 安迪·格魯夫的六力分析模型：這是由英特爾前總裁安迪·格魯夫基于波特的五力分析架構(gòu)提出的。他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素包括現(xiàn)存競爭者、供貨商和客戶的影響力及活力、潛在競爭者的影響力、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式以及協(xié)力業(yè)者的力量等。通過這種六競爭力量的戰(zhàn)略管理分析，有助于明確企業(yè)在競爭環(huán)境中所處的位置，并確定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)獲利能力的策略性創(chuàng)新。
3. 新7S原則：這是由美國管理大師達·維尼提出的，強調(diào)企業(yè)能否打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立一系列暫時的優(yōu)勢。新7S原則的經(jīng)營思維架構(gòu)包括更高的股東滿意度、戰(zhàn)略預(yù)測、速度定位等七個方面。企業(yè)需要靈活應(yīng)用這些原則以適應(yīng)不同的市場環(huán)境和競爭態(tài)勢。然而在實際操作中許多企業(yè)往往難以落地實施績效管理或者達到預(yù)期效果究其原因可能涉及到理念認知的不足管理工具的濫用以及執(zhí)行過程中的偏差等方面老生常談的話題仍需不斷探索和研究尋找更有效的解決方案以提高績效管理的實際效果和落地性尤其是在我國的中小企業(yè)中管理基礎(chǔ)較為薄弱對于績效管理還處于模仿階段缺乏自身經(jīng)驗和創(chuàng)新性這就需要企業(yè)從實際出發(fā)結(jié)合自身的特點和需求探索適合自己的績效管理模式和管理工具以提高企業(yè)的整體競爭力和管理水平?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)中的應(yīng)用與實踐
要找到適合企業(yè)自身的績效管理實施方法，首要任務(wù)是回顧過去企業(yè)實施績效管理未能達到預(yù)期效果的原因。只有找準了問題所在，才能設(shè)計出符合企業(yè)特點的績效管理體系。通常來說，績效管理未能達到預(yù)期的原因不外乎幾個常見的問題。
企業(yè)高層管理者對績效管理的重視程度往往只停留在表面。企業(yè)管理制度的落地實施，離不開高層的重視和全力參與，績效管理也不例外。對于如何重視并全力參與績效管理，許多企業(yè)高層的理解存在偏差。
在中小企業(yè)中，管理職能相對薄弱。當企業(yè)決定引入績效管理時，往往會出現(xiàn)兩種情況。一種是讓人力資源部參加外部培訓機構(gòu)的相關(guān)培訓后執(zhí)行；另一種是認識到企業(yè)管理人員專業(yè)能力的欠缺，從而引入外部咨詢管理團隊來輔導(dǎo)實施。但有的高層管理者認為只要花費重金引入外部資源就是重視，期待短時間內(nèi)就能看到成效。然而幾個月過去，如果公司整體氛圍沒有明顯改變，他們就會開始質(zhì)疑并放松對績效管理的跟進。
另外一些企業(yè)高層則認識到績效管理不僅是制度層面的改革，而是重在實施的管理工作。他們積極參與推進工作，并配合咨詢方的要求在管理層中強調(diào)績效管理的重要意義。績效管理流程雖然正常運轉(zhuǎn)起來，但逐漸成為了一套游離于員工日常工作之外的工作評價工具，只用于每月/每季度的評價活動。在這個過程中，雖然起到了一定的激勵作用，但企業(yè)高層往往覺得績效管理就是這樣了，沒有進一步重視和推進。
其實，企業(yè)高層對績效管理的重視不能只是表面的，而應(yīng)該從心底里認可、重視。要做到這一點，高層需要學習績效管理的理念和方法，與績效管理推進團隊保持一致的理解和方向，確保績效管理的推進不會出現(xiàn)過大偏差。
人力資源部在企業(yè)中往往處于比較弱勢的地位，導(dǎo)致績效管理僅停留在績效考評階段。人力資源部或績效管理推進部門在企業(yè)中的定位往往是行政服務(wù)部門，其話語權(quán)較弱，難以推動其他部門改變工作習慣。大部分中小企業(yè)的人力資源部的業(yè)務(wù)專業(yè)能力還有待提升，對于績效管理的理解和應(yīng)用往往只是機械的套用現(xiàn)成樣板，缺乏深層的理解和應(yīng)用。
有些企業(yè)的績效管理內(nèi)容過于全面呆板，與公司戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)度模糊。績效管理的核心目的在于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，但在實際執(zhí)行中往往只考慮了部分支撐性目標的實現(xiàn)，而忽略了戰(zhàn)略目標的聚焦意義和支撐作用。
要正確導(dǎo)入績效管理，企業(yè)需要先厘清自己的核心競爭力是什么？然后圍繞這個核心命題展開績效管理導(dǎo)入工作?！八械墓芾韱栴}都是人的問題”，所以導(dǎo)入績效管理的最終目的是改變員工的工作方式和習慣。特別是在中小企業(yè)中，首先應(yīng)該關(guān)注如何釋放和提升管理層的管理職能和管理能力。
企業(yè)的績效管理不是一蹴而就的工程，而是需要持續(xù)改進和調(diào)整的長期過程。它不僅要求企業(yè)高層有足夠的重視和投入，還需要人力資源部和專業(yè)團隊的共同努力。只有這樣，才能讓績效管理真正成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有力支撐和保障?？冃Ч芾韺嵤┑年P(guān)鍵步驟與人力資源管理的價值體現(xiàn)
一、績效管理落地的三個關(guān)鍵步驟
企業(yè)需明確通過績效管理期望達成的目標。在此基礎(chǔ)上，我們可以進一步探討績效管理如何有效落地。以下將結(jié)合我們的實踐經(jīng)驗，簡要分享績效管理落地的三個必要步驟。
第一步：戰(zhàn)略目標分解
績效管理是幫助企業(yè)有效實施戰(zhàn)略、提升戰(zhàn)略執(zhí)行效率的管理工具。公司的戰(zhàn)略目標為績效管理的源頭。我們在服務(wù)企業(yè)時，會組織企業(yè)核心管理層參與公司戰(zhàn)略的澄清，與平衡計分卡的理念相結(jié)合，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，分解出支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標（KPI）。這一過程大約持續(xù)2周，通過多輪的研討，調(diào)動起核心管理層的參與熱情，制定出切實可行的年度作戰(zhàn)計劃。
第二步：績效輔導(dǎo)與分析
績效管理本質(zhì)上是一種過程管理，不僅是對結(jié)果的考核，更是督促員工實現(xiàn)、完成核心績效目標的過程。這個階段的工作對企業(yè)管理層和績效管理組織推進部門提出較高的要求。管理層需圍繞部門績效的推進情況協(xié)調(diào)資源，向下分解績效目標到各員工的日常工作，并持續(xù)跟進其完成情況。績效管理組織推進部門則需確?？冃Ч芾砹鞒痰耐暾?、正確推進，輔助各部門管理層進行績效分析、績效溝通。這個過程需要持續(xù)約一年時間，使公司全體員工習慣績效管理的存在，并應(yīng)用其指導(dǎo)日常。
第三步：管理職能的釋放和提升
績效管理是保障公司和個人績效達成的體系。在實施與分析過程中，可能暴露出諸多不合理的管理制度、冗余的管理流程以及薄弱的個人管理能力等。為解決這些問題，需要企業(yè)兩方面的改變：一是管理層需轉(zhuǎn)變意識，將管理、計劃工作作為重點；二是聚焦管理目標，避免陷入追求規(guī)范的極端。
二、人力資源管理成功運營的基本問題及要素
在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值的過程中，人力資源管理扮演著至關(guān)重要的角色。以下是人力資源管理成功運營的四個基本問題及答案。
1. 人力資源管理做什么？
圍繞企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源管理應(yīng)建立一整套價值創(chuàng)造機制和人才供應(yīng)機制。這包括搭建平臺讓有能力的人創(chuàng)造價值、建立系統(tǒng)的人才供應(yīng)鏈等。
2. 為什么要這樣做？
企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)離不開人才的支撐。好的機制能凝聚人才，使人力資源管理工作聚焦戰(zhàn)略目標、提升個體效率、實現(xiàn)團隊協(xié)同。
3. 誰來做？
人力資源管理不僅是人力資源部門的職責，更是全員的責任。各層級管理者需具備人力資源管理思維和相關(guān)專業(yè)技能。
4. 如何落地和可持續(xù)推動？
人力資源管理的政策需切合實際、有利他思維、并系統(tǒng)設(shè)計。只有這樣才能實現(xiàn)政策的落地和可持續(xù)推動。具體包括：考慮政策對企業(yè)和員工的價值；政策要簡單易行；要有清晰的規(guī)劃并運籌帷幄。
探討商業(yè)成功背后的秘密，除了專業(yè)的商業(yè)模式外，人力資源的管理同樣需要一套專業(yè)的思維模式作為支撐。那么，對于人力資源管理來說，究竟什么是其成功的思維模式呢？我們可以從以下四個方面進行深入探討：
明確人力資源管理的基本問題：做什么？為什么要這樣做？誰來執(zhí)行？以及如何落地并持續(xù)推動。這套思維模式的核心價值在于助力人力資源管理走向成功。而要使其落地生根，離不開八大要素的支撐。
其中，價值主張是人力資源部的核心使命所在。人力資源部門不僅要助力企業(yè)成功，還要幫助員工實現(xiàn)個人價值。那么，如何幫助企業(yè)成功呢？關(guān)鍵是要聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)年度目標進行人力資源的精準配置和協(xié)同合作。要把握兩條主線：“價值創(chuàng)造鏈”和“人才供應(yīng)鏈”，確保企業(yè)和員工在創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)共贏。
接下來是組織發(fā)展的問題。組織架構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)計劃的重要基石，人力資源部門需要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)和發(fā)展階段來設(shè)計和調(diào)整組織架構(gòu)，以確保人力資源的有效配置和管理。
至于工作方式，每個企業(yè)都有其獨特的工作方式，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和實際情況來選擇合適的工作方式，并統(tǒng)一員工行為，提高個人效能，促進部門間的協(xié)同合作。
人力資源部門的服務(wù)對象包括企業(yè)、部門和個人。對于企業(yè)而言，要確保從人力資源管理的角度為企業(yè)創(chuàng)造價值；對于部門而言，要根據(jù)各業(yè)務(wù)特征來協(xié)助部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值；對于個人而言，要創(chuàng)造舒適的人才生態(tài)環(huán)境，激發(fā)員工的工作激情，促進個人成長與發(fā)展。
研究標桿并進行對標工作也是非常重要的。通過了解行業(yè)典范并對比自身與典范企業(yè)的優(yōu)劣勢，可以尋找提升和改進的空間，并借鑒典范企業(yè)在人力資源管理方面的經(jīng)驗來加快自身企業(yè)的發(fā)展。
在營銷策略方面，要讓企業(yè)全體員工接受并認同人力資源管理的重要性，就需要采取合適的方式傳播人力資源管理的價值，確保各部門和員工的共同參與和支持。
為了建立專業(yè)優(yōu)勢，更好地服務(wù)客戶，人力資源部門需要建立三大優(yōu)勢：深厚的專業(yè)知識、精湛的專業(yè)技能以及端正的價值觀。要關(guān)注管理隊伍的建設(shè)，包括各級管理人員在內(nèi)的人力資源知識和技能的培養(yǎng)和提升，以確保企業(yè)的人力資源管理運營價值得以實現(xiàn)。
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