施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式有哪些呢？其實(shí)，這就是所謂的建筑企業(yè)組織形式。為了讓生產(chǎn)順利進(jìn)行，企業(yè)會將不同工種的工人、不同職務(wù)和專業(yè)的管理人員、技術(shù)人員進(jìn)行合理組織，充分利用生產(chǎn)資料的組織管理形式。
確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式時，我們需要遵循一些原則，比如統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理，要求組織結(jié)構(gòu)精干、高效，分工、協(xié)作，以及適應(yīng)社會環(huán)境，增加應(yīng)變能力等。合理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該人員分工明確、配備合理、權(quán)責(zé)分明。我國建筑企業(yè)常用的組織結(jié)構(gòu)形式是直線職能制，它能保證企業(yè)內(nèi)有統(tǒng)一的指揮和管理，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)等混亂現(xiàn)象。
那么，施工現(xiàn)場的組織機(jī)構(gòu)是指什么呢？它指的是項(xiàng)目的管理結(jié)構(gòu)，常見的管理結(jié)構(gòu)形式有職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。
施工組織設(shè)計(jì)由幾個部分組成呢？它主要由三部分組成：施工組織總設(shè)計(jì)、單位工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案。其中，施工組織總設(shè)計(jì)是對整個項(xiàng)目的施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點(diǎn)控制的作用；單位工程施工組織設(shè)計(jì)則是對單位（子單位）工程的施工過程起指導(dǎo)和約束作用；而施工方案則是具體指導(dǎo)分部（分項(xiàng)）工程的施工過程。
建筑項(xiàng)目的承包模式也有多種，如工程總承包（EPC）、項(xiàng)目管理承包（PMC）模式、設(shè)計(jì)—建造（DB）模式等。每種模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，例如工程總承包模式能發(fā)揮主觀能動性，減少協(xié)調(diào)工作量，但由于采用總價合同，業(yè)主對變更的控制力度較小。而項(xiàng)目管理承包模式有利于節(jié)省項(xiàng)目投資，提高管理水平，但業(yè)主參與程度低，協(xié)調(diào)難度大。設(shè)計(jì)—建造模式有利于控制成本和縮短工期，但風(fēng)險責(zé)任單一。在選擇承包模式時需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。2. 不足之處概述：
在建設(shè)過程中，業(yè)主的最終設(shè)計(jì)以及細(xì)節(jié)掌控能力受限。在設(shè)計(jì)階段，承包商的方案對工程的性價比有著重要影響，尤其在DB模式中，承包商面臨較大風(fēng)險。而在施工之前，建筑的品質(zhì)很大程度上依賴于業(yè)主招標(biāo)時提供的功能描述書的質(zhì)量，這也會影響總承包商的設(shè)計(jì)水平，進(jìn)而對設(shè)計(jì)質(zhì)量產(chǎn)生影響。當(dāng)前這一模式的應(yīng)用時間尚短，相關(guān)法律、法規(guī)的制定并不完備，也沒有專業(yè)的險種作為支撐。而且這種交付方式相對復(fù)雜，其市場競爭性較小。
4. 平行發(fā)包（DBB）模式的特點(diǎn)：
該模式的管理方法較為成熟，各參與方對相關(guān)程序較為熟悉。業(yè)主在咨詢設(shè)計(jì)人員選擇上具有較大自由度，可更好地控制設(shè)計(jì)要求。該模式允許業(yè)主自由選擇工程師，并采用通用的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，這有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。
該模式的缺點(diǎn)也較為明顯。項(xiàng)目周期相對較長，業(yè)主需與設(shè)計(jì)、施工方分別簽約并自行管理項(xiàng)目，這導(dǎo)致管理費(fèi)用較高。設(shè)計(jì)的可施工性可能較差，工程師在項(xiàng)目目標(biāo)控制上的能力也較弱。這不利于工程事故責(zé)任的劃分，因?yàn)閳D紙問題可能引發(fā)多起爭端和索賠。盡管如此，該管理模式在國際上仍然被廣泛采用，尤其是在世行、亞行貸款項(xiàng)目和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件下。
在中國，這種管理模式與“項(xiàng)目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”等基本制度密切相關(guān)，并大多參照了世行、亞行和FIDIC的傳統(tǒng)模式。
5. 施工管理承包（CM）模式的優(yōu)缺點(diǎn)：
優(yōu)點(diǎn)包括在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面，CM模式通過分散發(fā)包、集中管理的方式使設(shè)計(jì)與施工充分銜接，從而有利于縮短建設(shè)周期。CM單位與設(shè)單位之間的協(xié)調(diào)可以減少因修改設(shè)計(jì)而導(dǎo)致的工期延誤。在投資控制方面，CM單位能夠協(xié)助業(yè)主采用價值工程等方法提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，并大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更。如果采用具有GMP的CM模式，CM單位還將對工程費(fèi)用承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險。在質(zhì)量控制方面，設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)有利于工程施工質(zhì)量的提高。
該模式的缺點(diǎn)也不容忽視。對CM經(jīng)理及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)要求較高。分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高。CM模式通常采用“成本加酬金”合同，對合同范本的要求也較高。
6. 建造-運(yùn)營-移交（BOT）模式的利弊：
該模式可以減輕主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任，將公營機(jī)構(gòu)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給私營承包商，從而避免公營機(jī)構(gòu)承擔(dān)項(xiàng)目的全部風(fēng)險。它能夠吸引國外投資，支持國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，解決發(fā)展中國家建設(shè)資金不足的問題。BOT項(xiàng)目通常由外國公司承包，這為項(xiàng)目所在國帶來了先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，既為國內(nèi)承包商提供了發(fā)展機(jī)會，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。
該模式也存在一些缺點(diǎn)。例如，在特許權(quán)期限內(nèi)，可能會失去對項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制。參與方眾多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、項(xiàng)目前期過長以及融資成本高等問題也較為突出。這可能導(dǎo)致大量的稅收流失、設(shè)施的掠奪性經(jīng)營以及項(xiàng)目完成后的大量外匯流出。風(fēng)險分?jǐn)傄部赡艽嬖诓粚ΨQ性。
7. 公共部門與私人企業(yè)合作（PPP）模式的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)：
優(yōu)點(diǎn)包括公共部門與私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證，這有利于盡早確定項(xiàng)目的融資可行性、縮短前期工作周期并節(jié)省投資。雙方的風(fēng)險分配更為合理，從而降低了承建商與投資商的風(fēng)險及融資難度。私人企業(yè)在項(xiàng)目前期就參與進(jìn)來有利于引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。公共部門與私人企業(yè)的合作可以形成互利的長期目標(biāo)更好地為社會和公眾提供服務(wù)同時也使項(xiàng)目參與各方形成戰(zhàn)略聯(lián)盟并對協(xié)調(diào)各方利益目標(biāo)起到關(guān)鍵作用。然而對于而言確定合作公司并負(fù)有一定責(zé)任增加了其風(fēng)險負(fù)擔(dān)組織形式的復(fù)雜性也增加了管理上的協(xié)調(diào)難度如何設(shè)定項(xiàng)目的回報(bào)率也可能成為一個爭議點(diǎn)。
其他管理模式簡述：
1. 親情化管理模式：這種模式利用家族血緣關(guān)系進(jìn)行企業(yè)管理嘗試通過內(nèi)聚功能來實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)但在企業(yè)發(fā)展到一定程度時可能會出現(xiàn)問題。
2. 友情化管理模式：這種模式在企業(yè)初創(chuàng)階段具有積極意義但在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模尤其是利潤增長到一定程度后友情可能會淡化導(dǎo)致企業(yè)衰落甚至破產(chǎn)。
3. 制度化管理模式：這是一種按照已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理的模式責(zé)權(quán)利對稱是該模式的特點(diǎn)之一未來企業(yè)管理的發(fā)展方向是綜合各種管理模式的優(yōu)點(diǎn)形成一種混合性的管理模式。
擴(kuò)展思考：東方文化下的企業(yè)管理模式與西方存在
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