一、變革領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵與必要性
在當(dāng)今快速發(fā)展的時(shí)代，變革無(wú)處不在。就像希臘哲學(xué)家赫拉克利特所說(shuō)：“人不能兩次踏入同一條河流。”這充分表明變化是持續(xù)不斷的。對(duì)于一個(gè)組織而言，變革領(lǐng)導(dǎo)力顯得尤為重要。變革領(lǐng)導(dǎo)力是一種能夠引導(dǎo)組織應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇，不斷挑戰(zhàn)和改變自我的能力。它倡導(dǎo)從思想層面開(kāi)始變革，中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的第一個(gè)拐點(diǎn)就是思想的轉(zhuǎn)變，這是組織變革的先聲。
從企業(yè)發(fā)展的歷程來(lái)看，幾乎沒(méi)有企業(yè)能一直保持決策完全正確。蘋(píng)果、英特爾、華為等知名企業(yè)都遭遇過(guò)重大危機(jī)，這就意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然會(huì)有決策失誤的時(shí)候。在這種情況下，變革領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)人要有直面自己過(guò)往錯(cuò)誤決策的勇氣。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的決策往往伴隨著承諾，而承諾會(huì)帶來(lái)他人的期待，這種情況下承認(rèn)錯(cuò)誤決策是相當(dāng)困難的，但這卻是變革的前提。
二、變革的起始：讓團(tuán)隊(duì)參與及構(gòu)思變革
當(dāng)組織不得不進(jìn)行變革時(shí)，變革的起始工作至關(guān)重要。首先，要讓團(tuán)隊(duì)成員參與到變革過(guò)程中。如果團(tuán)隊(duì)成員能夠參與變革的制訂過(guò)程，哪怕只是在過(guò)程中有一定的貢獻(xiàn)，他們就會(huì)對(duì)變革產(chǎn)生一定的所有權(quán)意識(shí)，從而更愿意去實(shí)施變革，而不是逃避或者破壞變革。雖然讓團(tuán)隊(duì)完全參與整個(gè)變革過(guò)程不太現(xiàn)實(shí)，但部分參與是可行的。
另外，變革的構(gòu)思也不容忽視。美國(guó)政治科學(xué)家喬治·萊考夫提出“框架比事實(shí)更重要”。這意味著變革的倡導(dǎo)者如果只是從自己的角度簡(jiǎn)單陳述情況，沒(méi)有條理清晰地提出變革方案，并且沒(méi)有充分考慮其他參與者的感受，那么這樣的變革方案是不會(huì)受到重視的。許多變革倡導(dǎo)者往往對(duì)其他人如何看待變革缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。
三、變革的阻力與應(yīng)對(duì)措施
變革的道路上往往存在諸多阻力。變革的阻力通常包括缺乏愿景、參與者利益未被滿足、情感的排斥和習(xí)慣的排斥等因素。例如在商業(yè)銀行這樣的大型組織中，在應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)或變化時(shí)，會(huì)出現(xiàn)諸如一線思變而中樞不變、中樞謀變而一線懼變等多種混亂局面。
要戰(zhàn)勝這些阻力，就要采取相應(yīng)的措施。例如創(chuàng)造新愿景的吸引力，就像芭蕾舞演員在舞臺(tái)上連續(xù)轉(zhuǎn)圈不眩暈是因?yàn)槭冀K盯住一個(gè)不動(dòng)點(diǎn)一樣，這個(gè)不動(dòng)點(diǎn)就是愿景。變革還需要制造對(duì)現(xiàn)狀的不滿，同時(shí)要有清晰的行動(dòng)計(jì)劃等。此外，要推動(dòng)變革成功，需要整合參與者腦心腹三部分能量到新模式上來(lái)，參與者要戰(zhàn)勝其固有的腦心腹三種能量的組合模式。制造緊迫感也是應(yīng)對(duì)變革阻力的關(guān)鍵，它能夠改變團(tuán)隊(duì)中腦心腹三種能量的格局，不僅要讓團(tuán)隊(duì)從認(rèn)知上認(rèn)識(shí)到變革的重要性，還要從情感上接受變革的緊迫性，意識(shí)到沿襲固有模式的危害，體悟到管理層推動(dòng)變革的決心和信心。
四、可行的變革推動(dòng)方法
在推動(dòng)變革方面，有一些可行的方法。一是向團(tuán)隊(duì)展示一件非常吸引人，并且能夠?yàn)槿藗兯鶎?shí)際看到并感受到的事物，以此使他們意識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。例如在《安家》中，房似錦為了促使購(gòu)房者購(gòu)房的緊迫感，把購(gòu)買(mǎi)者忽略的兒子的畫(huà)像設(shè)計(jì)為畫(huà)廊。二是向人們展示來(lái)自企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)。三是尋找一些廉價(jià)而簡(jiǎn)單的方法來(lái)降低組織中的自滿情緒，同時(shí)不要低估組織中存在的自滿、恐懼和憤怒情緒，即使是優(yōu)秀的組織也不例外。
五、變革領(lǐng)導(dǎo)力的成功案例
狄加空降上海貝爾阿爾卡特（ASB）擔(dān)任總裁就是一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)力的成功案例。當(dāng)時(shí)通信業(yè)普遍蕭條，ASB剛走過(guò)“合并期”，狄加上任后，憑借自己的變革領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)造了ASB成立以來(lái)的最好歷史紀(jì)錄，銷售額年增長(zhǎng)率達(dá)到20%，公司現(xiàn)金流達(dá)到50億元人民幣。狄加雖然有在多個(gè)地區(qū)工作的豐富經(jīng)歷，但他并不滿足于現(xiàn)狀，積極游說(shuō)阿爾卡特全球決策層，爭(zhēng)取加大在華投入，最終使ASB位于中國(guó)的第二個(gè)研發(fā)中心落戶成都。這個(gè)研發(fā)中心與上海的研究中心遙相呼應(yīng)，大大提升了ASB在阿爾卡特全球戰(zhàn)略中的地位。這充分體現(xiàn)了變革領(lǐng)導(dǎo)力在組織變革和發(fā)展過(guò)程中的重要作用。
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