一、引言
在當今不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，變革已成為企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。而變革中的領導力更是起著至關重要的作用，它能夠引導企業(yè)應對各種挑戰(zhàn)，把握新的機遇，實現轉型和發(fā)展。本文將分享一些*企業(yè)領導者在變革中的領導力案例，分析他們成功的要素。
二、專制式領導風格在變革中的成功案例
（一）宗慶后與娃哈哈 宗慶后在娃哈哈的領導風格被視為專制式領導的典型。他在企業(yè)中擁有*的權威，例如迄今為止沒有副總。創(chuàng)業(yè)初期，他對企業(yè)的管理事無巨細，辦公室買個掃把都要簽字，后來50元以上的開支都要他簽字。在人事任免上，他也有著*的權力，可以一夜之間免掉幾個省區(qū)銷售經理的職務，事先甚至不與銷售公司的總經理打招呼。當他從娃哈哈辭職去與達能打官司時，他表示“在娃哈哈，沒有我，以后的發(fā)展的確會出現問題”，他堅信“一個卓越的領導者，必須是一個'開明的獨裁者'”。這種專制式領導風格在娃哈哈的發(fā)展過程中起到了一定的積極作用。在娃哈哈的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，市場競爭環(huán)境復雜，需要快速決策。宗慶后的集權管理能夠確保企業(yè)決策的高效性，避免了因過多的民主討論而可能導致的決策延誤。他對企業(yè)財務、人事和業(yè)務的全面掌控，使得企業(yè)在發(fā)展方向上能夠保持高度的一致性，從而推動娃哈哈在飲料市場迅速崛起，成為行業(yè)內的巨頭。
（二）任正非與華為 任正非崇拜毛澤東，華為的管理接近一個軍事化的組織。華為是一個擁有四萬人的大公司，雖然副總裁眾多達100多位，但除了任正非，沒有人具有不可動搖的地位。這種領導風格類似于專制式領導。在華為的發(fā)展歷程中，這種領導方式有助于在企業(yè)內部建立起高度的紀律性和執(zhí)行力。在通信技術快速發(fā)展、市場競爭激烈的環(huán)境下，華為需要迅速響應市場需求，進行技術研發(fā)和產品推廣。任正非的領導風格使得華為能夠高效地調配資源，集中力量進行技術創(chuàng)新和市場開拓。例如，華為在5G技術研發(fā)和推廣方面能夠取得領先地位，與這種高效的決策和執(zhí)行機制是分不開的。
三、以執(zhí)行力為核心的領導力案例
（一）邁克爾·戴爾與戴爾電腦 邁克爾·戴爾本人的執(zhí)行力是戴爾電腦成功的關鍵因素之一。他極具遠見，在認定一個大方向以后就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執(zhí)行。例如在推動國際互聯(lián)網的深度運用與普及化的過程中，戴爾很早就意識到互聯(lián)網將徹底改變人的生活形態(tài)與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯(lián)網的重視。為了做好這項工作，他安排在公司內部到處張貼一種大海報，自己一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外（觀眾）。這種親自參與和強力推動的方式，體現了他強大的執(zhí)行力。戴爾電腦在他的領導下，通過直銷模式和對互聯(lián)網的有效利用，在電腦市場中占據了一席之地。
四、變革過程中的領導力實踐案例
（一）《安家》中的房似錦 1. 激發(fā)變革緊迫感 房似錦為了促使購房者購房的緊迫感，把購買者忽略的兒子的畫像設計為畫廊，一下子撬動了購買者購房的欲望和緊迫感，促單成功。這一案例體現了在變革過程中，領導者需要向團隊展示一件非常吸引人，并能夠為人們所實際看到并感受到的事物，以此使他們意識到進行變革的必要性。 2. 建立領導團隊聯(lián)盟 房似錦為九八五開單讓徐文昌以身作則促使鄰居搬家，促單成功。這表明在變革中要建立領導團隊聯(lián)盟，需要領導者以身作則，表現出團隊協(xié)作中所必須的信任和合作精神，把合適的人吸引到變革領導團隊小組中，為指導小組會議安排合理的結構，*限度的降低挫折感，增加團隊成員間的信任度。
（二）馬云與阿里巴巴 馬云與十八羅漢的故事體現了設計確立變革愿景目標，把控變革方向的重要性。馬云向十八羅漢描述未來可能的愿景，用簡單明了的話表達出明確的愿景，并不斷發(fā)展和完善愿景，讓十八羅漢在當時情況下堅定愿景的實現可能，造就了如今的阿里巴巴商業(yè)帝國。
五、領導力發(fā)展成功的企業(yè)領導者案例
（一）喬布斯與蘋果公司 1. 學習與專注 喬布斯從小就展現出對技術的濃厚興趣，他花大量的時間在電子產品上的研究和學習。他對細節(jié)的極度關注以及專注于產品的研發(fā)成為了他日后成功的關鍵因素。這種專注和對技術的深入學習為他在蘋果公司的變革領導奠定了堅實的基礎。 2. 激情與追求卓越 喬布斯對產品的激情和對卓越的追求也是他領導力的重要組成部分。他不僅追求產品的完美，還希望將蘋果打造成一個改變世界的公司。這種激情和追求卓越的精神激勵著整個團隊，推動了公司的創(chuàng)新和發(fā)展。在他的領導下，蘋果推出了一系列如iPod、iPhone和iPad等備受消費者喜愛的產品，將蘋果從瀕臨破產的邊緣轉型為全球*創(chuàng)新力和影響力的科技企業(yè)。
（二）杰克·韋爾奇與通用電氣（GE） 1. 提倡“無邊界”文化 杰克·韋爾奇在1981 - 2001年擔任通用電氣（GE）首席執(zhí)行官期間，提倡“無邊界”文化，鼓勵員工打破部門之間的壁壘，實現信息共享和協(xié)同創(chuàng)新。他通過精簡組織架構、加強跨部門合作，提高了企業(yè)的整體效率和競爭力。 2. 重視人才培養(yǎng) 韋爾奇將人才培養(yǎng)視為企業(yè)發(fā)展的關鍵。他設立“領導力開發(fā)項目”，為員工提供成長機會，激發(fā)員工的潛能。同時，他通過“六西格瑪”質量管理方法，提升員工的綜合素質。 3. 鼓勵創(chuàng)新 韋爾奇認為，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要驅動力。他倡導“五項戰(zhàn)略”，引導企業(yè)不斷進行技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，使GE始終保持行業(yè)領先地位。
六、結論
從以上眾多的案例可以看出，變革中的領導力具有多種表現形式。無論是專制式領導風格下的宗慶后和任正非，還是以執(zhí)行力為核心的邁克爾·戴爾，或是在變革過程中有獨特實踐的房似錦、馬云，以及在領導力發(fā)展方面取得成功的喬布斯和杰克·韋爾奇，他們都在各自企業(yè)的變革過程中發(fā)揮了關鍵作用。這些領導者的成功要素包括對市場趨勢的敏銳洞察力、強大的決策能力、高效的執(zhí)行力、激勵團隊的能力以及明確的愿景規(guī)劃等。不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場環(huán)境下，需要領導者根據實際情況靈活運用各種領導方式和策略，以推動企業(yè)的變革和持續(xù)發(fā)展。
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