集團公司管控是企業(yè)管理的重要一環(huán)，其關鍵在于母子公司的協同與服務。具體來說：
1. 母子公司集團化是必然趨勢。集團總部如同人的中樞神經，需發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強有力的指揮部，必要時給予實戰(zhàn)戰(zhàn)術指導。在全局戰(zhàn)略高度上，圍繞集團戰(zhàn)略目標，總部需發(fā)揮戰(zhàn)略協同功能，審議和策劃各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標。
2. 在整合層面，集團應扮演好所屬公司的后勤部角色，進行資源優(yōu)化配置，為所屬公司提供最適合的服務。解決全局性和基層中需要總部層面解決的難題，充分利用總部的優(yōu)勢，整合集團的一切資源，進行統籌運用。
3. 集團化管理模式下，分權與集權是一個重要話題。在多產業(yè)單元的集團化公司中，財務、人力資源等需集中管理，而各產業(yè)單元又需有一定的經營自主權。如何在保持企業(yè)活力的前提下，通過有效分權增加規(guī)范化管理，使未來更具有活力，是當前母子公司管控模式研究的主要任務。
4. 集分權的管理體系推進，還需關注管理內容的創(chuàng)新。應按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產權事務四項管理。并細化這些權力和管理內容，建立規(guī)章制度，提高管理部門的操作性，確保管理權力和管理責任到位。
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二、企業(yè)總部管理的內涵與價值
企業(yè)總部是企業(yè)的重要聚集地，集辦公、科研、中試、產業(yè)于一體。其設立不僅是為了集中辦公地點、地理位置優(yōu)越、交通便利，更重要的是為企業(yè)提供良好的中樞式運營管理氛圍?？偛炕乜梢愿咝А⒍嗄?、全屏化地為企業(yè)創(chuàng)建發(fā)展的高速通道，以中心級輻射全國乃至全球的“中心外圍效應”為企業(yè)鋪設前瞻式空間路徑。
三、集團公司對下屬公司的管理策略
集團公司對下屬公司的管理應根據企業(yè)的實際情況來定，不能僅依賴理論。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，集團化成為大家的*。企業(yè)集團在成立、聯合之后的市場競爭力和經濟實力并不總是如人們所期望的那樣簡單相加。若沒有及時處理和理順母子公司之間的管理關系，可能會帶來矛盾和問題。
1. 集團管理的模式及特點
集團公司管控模式的確定涉及多個層面。首先是狹義的管理模式，即總部對下屬企業(yè)的管控方式；其次是廣義的管控模式，包括公司的治理結構、總部及下屬公司的角色定位和職責劃分、組織架構的選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立。再次是與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮。
按照總部的集分權程度不同，可將管控模式劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種。這三種模式各有特點：
操作管控型：總部對下屬企業(yè)的管理非常深入，從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施幾乎什么都管。這種模式適合業(yè)務相關性高的企業(yè)。
戰(zhàn)略管控型：集團總部負責財務、資產運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)也制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃?？偛控撠煂徟⒔o予建議。這種模式同樣適用于業(yè)務相關性高的企業(yè)。
財務管控型：集團總部主要負責財務和資產運營，下屬企業(yè)只需達成財務目標。這種模式適合業(yè)務相關性較小的企業(yè)。
以上三種模式在實際操作中可能需要靈活運用和結合，以達到*的管理效果。對于大型集團公司而言，應根據自身的實際情況選擇合適的管控模式，以實現企業(yè)的長期發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。關于模型設計方式，除了之前提到的操作管控型和財務管控型，還有戰(zhàn)略管控型，這三種方式的基本原理和集團中心控制方式都與前文描述的相似。模型可以進一步細分為純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司兩大類。
純粹的投資控股公司，其主要職責是對外投資、監(jiān)督投資的使用和調整對外投資的結構，并不直接參與下屬子公司的業(yè)務運營。而具有部分生產經營功能的母公司，則通過集團戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和集團職能部門等方式，對下屬子公司業(yè)務進行協調和影響?？梢?，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但部分公司會根據自身實際情況，將戰(zhàn)略管控型進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權，后者偏重于分權。
對于如何健康推進集團母子體制管理，首先需要轉變管理觀念，從單一企業(yè)型直線管理模式向集團型“金字塔”管理轉變，從公司自身管理向控股型公司管理轉變，從總公司型管理向母子公司型管理轉變。其次需要理順管理關系，明確母子公司的出資關系，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規(guī)范成員權利義務，發(fā)揮整體優(yōu)勢。要界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位，包括股權管理、發(fā)展管理、財務監(jiān)管和日常監(jiān)管等方面。需要完善管理體系，確保企業(yè)集團運行機制的到位。
針對集團公司管控中的四個主要問題，首先是如何實施對快速發(fā)展公司的有效管控。對于這類公司，需要引入“集成的管控模式”概念，明確戰(zhàn)略方向，調整總部的職能定位，匹配相應的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統。其次是如何對以行政手段形成的集團公司進行有效管控。這類公司往往存在“聯而不合”、“集而不團”的現象，需要通過改革和放權，匹配相應的管理和支撐體系，實現一體化運作，發(fā)揮群體優(yōu)勢。
以上內容主要是對集團母子體制管理的深入分析和針對主要問題的解決方案的探討。在集團型企業(yè)中，部分公司存在主業(yè)不突出、各下屬企業(yè)間業(yè)務關聯性不強的問題，導致整個集團的資源無法得到合理有效的整合，從而無法形成企業(yè)的核心競爭力。這類企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但實質上如同一個外表強壯而內在虛弱的巨人，一旦遭遇外部沖擊，極易崩潰。面對這種情況，企業(yè)首要的任務是明確業(yè)務戰(zhàn)略，突出主業(yè)，并加快形成自身的核心競爭力。在確立了明確的戰(zhàn)略目標后，再圍繞這一目標來構建企業(yè)的管控體系。
應加強總部對各下屬企業(yè)的服務功能，減少與業(yè)務不相關的工作，如集中采購、后勤供應等，使各企業(yè)能夠更加專注于其主要業(yè)務功能。強化集團的品牌和文化建設，提升集團的統一形象和內部認同感，以增強整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。
逐步調整下屬企業(yè)中非上市公司的法人地位，根據行業(yè)特點將其組建為事業(yè)部或分公司，賦予其從事自身業(yè)務發(fā)展的靈活性和自主權，同時確保其不會失控。經過一段時間的運營，優(yōu)秀的集團公司資產可以推向資本市場，按照市場要求進行規(guī)范化的運作。
關于如何改變不適應環(huán)境變化的舊的組織結構，業(yè)務的多元化使得管理變得更加復雜。不同行業(yè)和發(fā)展階段的企業(yè)需要不同的組織結構來滿足其管理需求。集團的組織結構需要從簡單的直線職能制向事業(yè)部制或矩陣制等更靈活的形式轉換。雖然每種形式都有其特殊性，但總部的領導和共享服務職能仍然是最重要的。
在處理集團公司對上市子公司的管控問題時，首先要從源頭上把握好上市的節(jié)奏和資產的選擇，避免過度包裝和低效資產的上市。集團公司應明確與上市子公司的關系和與非上市子公司的區(qū)別，遵守相關法規(guī)，避免違規(guī)操作。要學會以股東的身份通過上市公司的董事會來行使權力，展現自己的意愿。
員工的“主人翁意識”對于企業(yè)的發(fā)展至關重要?，F實中許多員工的這種意識并不強，他們更關注自己的短期利益。這種情況下，企業(yè)需要建立好的制度來管理員工，這些制度需要適用于所有人，包括高層管理者。通過制度的約束和引導，培養(yǎng)員工的“主人翁意識”，使他們更加積極地參與企業(yè)的發(fā)展。廣開言路，及時了解員工的想法和家庭情況，讓他們感受到企業(yè)的關心和溫暖，從而增強對企業(yè)的歸屬感。
無論是調整集團企業(yè)的整體戰(zhàn)略和結構，還是管理員工和提高他們的主人翁意識，都需要從實際情況出發(fā)，結合企業(yè)的特點和市場環(huán)境，制定出切實可行的方案。只有這樣，企業(yè)才能更好地發(fā)展，實現長期穩(wěn)定的發(fā)展目標。中、大型企業(yè)溝通之重要性與策略探討
對于中、大型企業(yè)而言，存在著一種常見的現象：由于員工與老板之間的溝通頻率較低，導致上下級之間產生一種生疏感。這種自上而下的溝通障礙，往往會帶來一系列不利的影響。
在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)內常常會出現信息傳遞的瓶頸。以人才的建議為例，即便它們蘊含著寶貴智慧，但往往由于經過多層主管和部門經理的傳遞，最終到達董事長或總裁處時已大打折扣。其中所涉及的溝通不便，使得企業(yè)的戰(zhàn)略方針難以得到更有效的實施。古語有云：“我下屬的下屬，非我直接之下屬?！边@句話深刻地描繪了企業(yè)內不同層級間的微妙關系，同時也為中、大型企業(yè)的管理者們提供了溝通的啟示。
對于中、大型企業(yè)的董事長或總裁而言，他們所面對的下屬更多是部門經理層級。他們需要采取的策略是，如同對待小型企業(yè)中的員工一般，與部門經理們建立更為緊密的聯系。部門經理們作為連接上下級的橋梁，他們的態(tài)度和行為將直接影響到整個團隊的運作。高層管理者應當像對待小企業(yè)員工那樣，給予他們足夠的關注與支持。
這并不意味著高層可以忽視基層員工的意見和聲音。即使不是直接下屬，基層員工同樣是公司不可或缺的一環(huán)。為了防止出現員工只關注自身利益、而高層只注重長遠利益的情況，公司應積極進行“基層調研”，及時收集并反饋員工的意見和建議。這樣不僅有助于拉近上下級之間的距離，還能確保長遠利益與員工短期利益之間的平衡。
當談到企業(yè)制度和廣開言路時，必須強調“具體問題具體分析”的原則。一昧地套用某種固定的模式或理論，可能會破壞企業(yè)的和諧氛圍。在應用這些制度和方法時，應當根據企業(yè)實際情況進行靈活調整。
在總結之際，筆者希望各企業(yè)中高層管理者能夠結合本企業(yè)實際，借鑒以上建議。并根據具體情況選擇恰當的溝通策略和方法。在此祝愿您的企業(yè)蒸蒸日上，業(yè)績長虹貫日。謝謝您的閱讀！
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