1. 在小企業(yè)的管理團(tuán)隊構(gòu)建中，人員的選用分傳統(tǒng)與專業(yè)兩種類型。對于傳統(tǒng)型人才的使用，需要強(qiáng)調(diào)忠誠與人格的對應(yīng)關(guān)系。這類員工可能學(xué)歷不高，但工作勤奮且長期跟隨老板。他們注重對老板的忠誠與感恩，但可能存在層級間溝通不暢的問題。
2. 對于專業(yè)型人才，應(yīng)采用契約與交易的模式。這類人才具有社會地位，依賴自身能力生存。老板需通過制定公平的契約來管理他們，而非僅僅依靠小恩小惠來獲取忠誠。因為專業(yè)型人才的寶貴信息掌握在他們自己手中。
3. 在組建團(tuán)隊時，需特別留意兩類人。一類是企圖在企業(yè)中擔(dān)任非自己職位的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能安插親信、培植勢力，對這類人需分階段進(jìn)行防范。另一類是雖有才華但不具生產(chǎn)力或隱藏實力的人才，對于他們，應(yīng)以交易的心態(tài)理解他們的行為，給予合理的報酬即可。
二、打造卓越團(tuán)隊的管理之道
1. 現(xiàn)代企業(yè)管理日益重視團(tuán)隊建設(shè)與管理，無論是小企業(yè)還是大企業(yè)，都依賴于團(tuán)隊的協(xié)作與努力。團(tuán)隊中包括管理者與被管理者兩大類人，而員工管理的好壞直接關(guān)系到團(tuán)隊的興衰。
2. 團(tuán)隊管理的核心在于如何合理任用人才，充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢和能力。應(yīng)關(guān)注未來員工應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，根據(jù)員工的特點和水平，為他們提供適合的崗位和施展才華的平臺。
3. 一個高效的團(tuán)隊?wèi)?yīng)重視人才的合理使用、工作的有效分配和員工的激勵策略。通過尊重人性需求、制定恰當(dāng)?shù)募罘绞胶皖l率，激發(fā)員工的工作熱情，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)而努力。
三、戰(zhàn)略管理團(tuán)隊的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展
1. 發(fā)展中的企業(yè)需重視自身戰(zhàn)略管理工作的實施，以保障企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)市場中的順利執(zhí)行。為此，企業(yè)需建立自己的戰(zhàn)略管理組織。
2. 在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時，需與高管團(tuán)隊共同研討并轉(zhuǎn)化為簡單的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略可視化的工具，描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，并為管理制定戰(zhàn)略提供了標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。
3. 協(xié)同是組織涉及的最高目標(biāo)，組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元和職能部門需相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同，以實現(xiàn)整體績效超過各部分績效的總和。
4. 戰(zhàn)略的執(zhí)行非一人之功，需要所有員工的支持與貢獻(xiàn)。通過自上而下的溝通過程，使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作，從而推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
四、組建團(tuán)隊的方法與策略
1. 組建團(tuán)隊的前提是項目雛形清晰、資金到位。無論是小規(guī)模還是大規(guī)模的開發(fā)團(tuán)隊，這都是基礎(chǔ)。
2. 任何團(tuán)隊的建設(shè)都需考慮成本與效益的平衡，以最少的成本實現(xiàn)*的效益是每個團(tuán)隊的目標(biāo)。確保有足夠的工作任務(wù)和資金支持團(tuán)隊未來3個月的發(fā)展。
3. 在組建團(tuán)隊時，要明確每個成員的角色和職責(zé)，確保團(tuán)隊內(nèi)部溝通暢通，協(xié)同工作。
在成功構(gòu)建開發(fā)團(tuán)隊之后，我們需進(jìn)一步思考團(tuán)隊的規(guī)模問題。在項目管理領(lǐng)域，這相當(dāng)于確定了項目的范圍。雖然毛主席曾說“人多力量大”，但對于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者而言，不能盲目擴(kuò)大規(guī)模，因為過度擴(kuò)張往往伴隨著隨后的裁員，即便是大型跨國企業(yè)也難以避免這一規(guī)律，這對初創(chuàng)項目來說意味著失敗。從我的經(jīng)驗來看，初始開發(fā)團(tuán)隊的*規(guī)模應(yīng)在6至10人之間。6人團(tuán)隊更注重各職位的基礎(chǔ)建立，而10人團(tuán)隊則增加了應(yīng)對人員風(fēng)險和提高工作效率的保障。
對于具體的職位設(shè)置，6人團(tuán)隊包括項目經(jīng)理、項目助理（兼任數(shù)據(jù)庫工程師）、架構(gòu)師（軟硬件皆能）、UI設(shè)計師、測試工程師和部署工程師。所有這些職位都需要具備快速編碼的能力。而10人團(tuán)隊則在此基礎(chǔ)上增加了兩名UI設(shè)計師、兩名軟件工程師。
對于大型或巨型的企業(yè)來說，它們可以承受裁員帶來的壓力，但對于初創(chuàng)公司的開發(fā)團(tuán)隊來說，保持至少一年的穩(wěn)定性至關(guān)重要。在團(tuán)隊初步成型且擁有啟動資金后，我們需要認(rèn)真*何吸引*開發(fā)人才。每個開發(fā)人員都需要一個工作的理由，除了薪資和福利，他們更需要一個能夠展示自己才能、實現(xiàn)自身價值的平臺。
在招聘過程中，很多創(chuàng)業(yè)公司忽略了詢問應(yīng)聘者未來的職業(yè)規(guī)劃這一重要問題。職業(yè)發(fā)展的階梯并不只是通過跳槽來實現(xiàn)。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，要避免“天花板效應(yīng)”過早出現(xiàn)，需要給予團(tuán)隊成員足夠的成長空間和刺激。優(yōu)秀的團(tuán)隊成員很可能在未來成為項目經(jīng)理、首席架構(gòu)師等核心角色。初創(chuàng)公司不必急于填補(bǔ)所有高級職位的空白，留出發(fā)展空間更有利于團(tuán)隊的長期穩(wěn)健發(fā)展。
關(guān)于薪資和福利，這是公司制度性的契約，必須承認(rèn)不同職位的薪資差異是正常的。要避免的是工資無差異或差異過大，這對團(tuán)隊的穩(wěn)定性必然產(chǎn)生負(fù)面影響。建立明確的薪資等級制度是非常重要的，比如程序員的薪資等級可以在2K-5K的范圍內(nèi)浮動，根據(jù)個人的工作經(jīng)驗和能力來評定。
除了基本的薪資制度，激勵制度也是至關(guān)重要的。這包括獎金、期權(quán)、股份、旅游活動等非制度性的契約，它們能增加團(tuán)隊的凝聚力，激發(fā)個人的工作熱情。必須注意言出必行，避免承諾了卻無法兌現(xiàn)的情況出現(xiàn)。在獎勵制度中，“區(qū)別對待”是關(guān)鍵的。獎金和激勵應(yīng)該給予表現(xiàn)最優(yōu)秀的20%-30%的員工，這是根據(jù)杰克·韋爾奇的經(jīng)典理論制定的。
關(guān)于如何組建團(tuán)隊，如果每個人都是精英，是否還需要區(qū)別對待和等級薪資？答案是肯定的。建立精英團(tuán)隊是我們的目標(biāo)，但我們需要的是最合適的團(tuán)隊成員而非最優(yōu)秀的人。團(tuán)隊中的人應(yīng)以組合的方式進(jìn)行搭配，要么以專長組合，要么以能力組合。如果將最優(yōu)秀的數(shù)據(jù)庫設(shè)計人員簡單地放在一起，可能并不一定能產(chǎn)生*的效果。
對于投資擴(kuò)充隊伍的問題，我們需要謹(jǐn)慎考慮。雖然風(fēng)險投資的錢現(xiàn)在看起來容易獲得，但我們必須為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮。我們不能僅僅為了拿到下一批資金而盲目擴(kuò)張團(tuán)隊。我們需要未雨綢繆，為可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)做好準(zhǔn)備。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，更需要確保穩(wěn)定發(fā)展和及時支付工資的要求。如今的社會很難再有團(tuán)隊跟隨失敗的故事發(fā)生。
最后關(guān)于職位確定的問題，雖然確定各個職位能夠使大家各司其職，但在公司穩(wěn)定之前過于著急確定職位并不明智。企業(yè)的發(fā)展必然會引入新的成員，每一輪的新成員加入都可能需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。過于頻繁的調(diào)整會對企業(yè)造成傷害。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，不必急于填補(bǔ)各種高級職位的空缺。實際的運營和管理才是最重要的。“那些O的職位”應(yīng)該在實際需要出現(xiàn)時再逐步到位。
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