一、企業(yè)管理機(jī)制包括以下幾個(gè)方面：
1. 決策機(jī)制：為企業(yè)運(yùn)行提供基礎(chǔ)，包括決策過程、決策程序和決策責(zé)任等要素，要求高效、科學(xué)，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，確保企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。
2. 激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，包括制定合理的薪酬制度、福利政策以及晉升機(jī)制等，以提高員工的工作效率。
3. 約束機(jī)制：規(guī)范企業(yè)行為，保障企業(yè)正常運(yùn)行，包括企業(yè)的法律法規(guī)遵守、內(nèi)部管理制度等方面。
4. 溝通機(jī)制：企業(yè)內(nèi)部信息流通和意見交流的重要橋梁，確保信息傳遞暢通無阻，提高決策效率和執(zhí)行力。
二、制度機(jī)制是指有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系，以及一個(gè)工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過程和方式。如市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、用人機(jī)制等。它泛指一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的相互作用和相互制約的關(guān)系。在中國(guó)，體制主要指*集權(quán)制，即國(guó)家政策和各種法規(guī)的制定等。而體制和機(jī)制的中心語(yǔ)和使用范圍有所不同：“體制”指有關(guān)組織形式的制度，限于有層級(jí)關(guān)系的國(guó)家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位；而“機(jī)制”則是由有機(jī)體喻指一般事物，重在事物內(nèi)部各部分的相互關(guān)系。
三、企業(yè)的管理模式有以下幾種：
1. 以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當(dāng)引入其他管理模式的有益元素。隨著企業(yè)的發(fā)展，親情化管理模式可能轉(zhuǎn)化為內(nèi)耗功能，因此需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時(shí)調(diào)整。
2. 親情化管理模式：在企業(yè)初創(chuàng)階段可能很有內(nèi)聚力量，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和利潤(rùn)增長(zhǎng)后，如果不及時(shí)調(diào)整，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)衰落。
3. 強(qiáng)調(diào)人性化管理，但不能將人情味作為*原則。過度強(qiáng)調(diào)人情味可能導(dǎo)致企業(yè)失控甚至破產(chǎn)。管理應(yīng)首先界定利益關(guān)系，而不是僅僅講人情和良心。
4. 隨機(jī)化管理模式的兩種形式：一是民營(yíng)企業(yè)中的獨(dú)裁式管理，一是國(guó)有企業(yè)中的過度行政干預(yù)。這種隨機(jī)化的管理模式可能導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。
所謂制度化管理模式，是指按照既定規(guī)則來推動(dòng)企業(yè)管理。這些規(guī)則必須是大家認(rèn)可的、具有契約性的，且責(zé)權(quán)利對(duì)稱。未來的企業(yè)管理模式應(yīng)以制度化為基礎(chǔ)，適當(dāng)融入其他管理模式的優(yōu)點(diǎn)。為何需要這樣呢？因?yàn)橹贫然芾黼m然有其嚴(yán)謹(jǐn)性，但過于呆板。在管理中，應(yīng)適度引入親情、友情和溫情，緩解規(guī)則帶來的僵化。在某些情況下，也應(yīng)靈活處理矛盾和利益關(guān)系，因?yàn)楸还芾淼闹饕獙?duì)象是人，人具有多樣性思維，因此完全依賴制度化管理并不可行。通過結(jié)合其他管理模式的優(yōu)點(diǎn)，形成綜合性的企業(yè)管理制度。
談到管理，它的一個(gè)核心職能是指揮、協(xié)調(diào)、檢查。這在許多公司內(nèi)部，如總裁與部門間的管理中體現(xiàn)得尤為明顯。管理是最原始、最直接和最簡(jiǎn)單的一種形式。除了這種直接管理外，還有監(jiān)督、監(jiān)控、管控等多種方式。這些方式都是為了更有效地管理企業(yè)而誕生的。
監(jiān)督是對(duì)管理者行為的一種分析評(píng)價(jià)機(jī)制，確保管理者盡職盡責(zé)并遵守法律法規(guī)。在各類企業(yè)中，監(jiān)督的運(yùn)用十分廣泛。監(jiān)控則像是探照燈，關(guān)注著子公司的管理，既不參與過程管理，也不只關(guān)注結(jié)果?，F(xiàn)在許多企業(yè)采用信息化的手段進(jìn)行監(jiān)控，取得了很好的效果。
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出的管理方法。在一些關(guān)鍵要素上，大股東會(huì)實(shí)施以“控制”為特征的管控行為。例如，一些集團(tuán)會(huì)對(duì)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進(jìn)退等重大要素進(jìn)行*審定。這種管控意圖是管理核心要素的過程，但采用的方法是通過逐級(jí)意圖傳遞來控制的手法。治理則是指公司的法人治理結(jié)構(gòu)，包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層的運(yùn)作機(jī)制。如何讓這些機(jī)構(gòu)發(fā)揮*價(jià)值，是企業(yè)管理中最重要的課題之一。在實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，這些方法往往是復(fù)合運(yùn)用的。如何搭配并融會(huì)貫通，取決于高層管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解。其中確實(shí)存在一種“秘碼”，需要不斷摸索和實(shí)踐。
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