《領導人該做什么？》已退休的約翰·科特在文章中引入了一個嶄新觀念，并主張管理與領導雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動不居的世界里，兩者缺一不可；接著又列舉和對照管理者與領導者的主要工作。科特的主要論點經得起一再傳誦：管理者追求穩(wěn)定，領導者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時代中繁榮興盛。
領導者不做計劃；不解決問題；甚至也不組織員工。
他們真正在做的事，就是帶領組織預先準備以因應變革，并協(xié)助組織克服變革的陣痛。
領導與管理不同，但原因并非大多數(shù)人所想的那樣。領導一點也不神秘或奧妙，也和具備“領袖魅力”或其他超乎尋常的個人特質毫無關聯(lián)，也不是經過上帝挑選出來極少數(shù)特殊人士的專利。領導不必然優(yōu)先于管理，但也不見得能夠替代管理。相反地，領導與管理是兩套截然不同而且相輔相成的行動體系，各有其特定的功能和活動。在一個日趨復雜且反復無常的商業(yè)環(huán)境中，兩者都是成功的必要條件。
管理在于克服復雜情境；相對而言，領導則在于因應變革。
當今大多數(shù)美國企業(yè)都是“管理過度”（overmanaged）和“領導不足”（underled），因此領導能力急待開發(fā)。成功企業(yè)不會等待領導者自己找上門的，而是主動積極的挖掘具有領導潛能的員工，并安排他們擔任可以發(fā)揮潛能的職位。的確，在組織和主管的精心挑選、培育和鼓勵下，確實會有許多人能夠在商業(yè)組織中扮演重要的領導角色。
然而在提升領導能力的同時，公司也應該謹記，伴隨著弱勢管理的強勢領導未必好，有時候實際情況反而比“管理強但領導弱”還要糟糕。因此，真正的挑戰(zhàn)在于結合強勢領導與弱勢管理，并在其間尋求平衡。
當然，不是每個人都能即擅長領導又擅長管理。有些人雖然有能力成為優(yōu)秀的管理者，但卻無法變成杰出的領導者；相反的，有些人則是擁有絕佳的領導潛能，但由于各種原因，卻很難成為出色的管理者。明智的公司對于這兩種人的價值均給予肯定，并致力于使他們?yōu)閳F隊所用。
但是每當設計培養(yǎng)人才擔任主管職位時，這些公司卻又一副理所當然的忽略了近來某些文獻所闡述的要點（也是人們無法兼顧管理與領導），因而紛紛嘗試培養(yǎng)出領導與管理全才。企業(yè)唯有真正了解領導和管理之間的根本差異，才能開始培養(yǎng)高層員工兼具這兩種能力。
1、管理與領導的差異
管理的核心在于克服復雜的狀況，它的實際做法和步驟，主要是用于20世紀最重大的發(fā)展：大型組織的出現(xiàn)。沒有好的管理，復雜的企業(yè)往往會陷于一片混亂，進而威脅其生存。好的管理則可為產品品質和獲利能力等企業(yè)重要面向，帶來一定程度的秩序與一致性。
相比較而下，領導則是順應變革。近年來，領導之所以變的如此重要，部分原因是商業(yè)環(huán)境的競爭日益激烈，變化也越來越快。加上科技日新月異、國際競爭日益加劇、市場管制松綁、資本密集產業(yè)產能過剩、石油輸出國組織的不穩(wěn)定、垃圾債券持有者入侵市場，以及勞力結構的改變等，都是促成轉變的因素。這種現(xiàn)象所造成的結果就是，無論沿襲以往的行為，還是績效提升5%，均不再是保證成功的公式。因此，身處新環(huán)境中，企業(yè)為了求的生存且有效競爭，企業(yè)愈來愈有必要進行重大變革；當變革幅度越大，就越需要領導。
讓我們以軍隊來做個簡單的類比：和平時期，從低層到高層只需做好行政與管理事務，加上領導權力集中在最高層，軍隊就可以安然無事；但在戰(zhàn)爭時期，軍隊為了求的生存，則各個軍階都需要稱職的領導統(tǒng)帥。到現(xiàn)在，還沒人能想出如何在戰(zhàn)爭中有效管理士兵，因為在戰(zhàn)爭時，士兵們是要被領導的。
克服復雜和順應變革這兩種不同的功能，塑造了管理和領導的獨特活動。這兩套行動體系的相同之處在于，兩者都包括了決定應該做的事情、建立足以完成工作的人際關系網(wǎng)絡，以及確保人們并未對這三項任務敷衍了事；不同之處在于，兩者完成上述任務的方式不同。
公司在處理復雜狀況的第一個步驟，就是擬訂計劃與編寫預算。先是設定未來目標（一般是下半月或明年），第二是擬訂達成目標的詳細步驟，第三是配置完成計劃所需要的資源。相比較而言，領導組織朝向建設性的變革，則必須設定方向，擬訂未來遠景，制定能夠產生變革的策略，以實現(xiàn)遠景。
管理是借著組織和配置人力，來開發(fā)實現(xiàn)計劃所需要的能力建立組織架構和各項職務，以配合完成計劃所需要的要件；安排合適人選擔任職位；將公司計劃傳達給員工；授予員工執(zhí)行計劃的權限；設計監(jiān)督執(zhí)行進度的制度等。
領導則是與人們建立密切合作的關系，這意味著將公司的新方向，傳達給那些能夠籌建領導團隊的人，確保全體團隊成員不但能了解公司遠景，而且也都致力于完成目標。
管理是用來確保計劃完成與否的方式，即控制和解決問題經由正式或非正式報告、會議和其他工具，詳盡的監(jiān)督計劃結果；然后找出誤差之處；再進行計劃與組織以解決問題。
對于領導而言，達成遠景則是需要激發(fā)以及鼓舞員工無論變革的障礙多大，都能借著由訴諸于最基本但通常未被開發(fā)的人類需求、價值和情感，讓員工朝著正確的方向前進。
以下將進一步檢驗上述每一項管理與領導工作，應能有助于弄清領導者所需的技巧。
2、設定方向VS.擬訂計劃和編寫預算
既然領導的功能就是促成變革。因此，設定變革的方向，正是領導的基礎。盡管人們經常將設定方向與擬訂計劃（甚至有時是長期計劃）混為一談，但其實二者向來不同。
擬訂計劃是一項管理過程，在本質上是一種演繹或推論，目的是產生有條理的結果，而不是變革；設定方向則比較傾向于歸納，由領導人廣泛征集各方資料，并從中找出有助于解釋事物的模式、關系以及連結。不僅如此，領導工作中的方向設定并不擬訂計劃，而是開創(chuàng)遠景以及策略。一方面，勾勒出公司就長期而言，在業(yè)務、科技或企業(yè)文化方面應有的進展；另一方面也明確提出一項達成目標的可行作法。
許多關于遠景的討論，往往流于神秘難解的空談，這當中的含義是，遠景這個概念是一般凡人甚至是天賦異稟者，所遙不可及的事情。然而研究良好的企業(yè)方向一點也不神奇，它其實是一項頗為艱巨，有時候甚至是相當累人的資訊征集以及分析過程。提出這些遠景的人不是魔術師，而是根基深厚、愿意承擔風險的策略思考者。
遠景和策略也不需要多么別出心裁。事實上，某些最好的遠景和策略就不是如此。有效的事業(yè)遠景經常只擁有近乎世俗的特質，而且通常都只是些老生常談的想法。將種種創(chuàng)意加以組合或找出其特定模式或許是很新穎的作法，但有時候，并不是這么做就能找出好的遠景和策略。
舉例來說，當北歐航空（簡稱SAS）的CEO揚·卡爾宗提出他的遠景，想使SAS成為商務旅行乘客心目中世界第*的航空公司時，他并不是在吹噓一件航空業(yè)界前所未聞的事。商務旅行的乘機次數(shù)比其他市場部門的乘客更為頻繁，而且通常比較愿意支付更高的費用。因此，鎖定商務旅客做生意，確實可為航空公司帶來高利潤、穩(wěn)定的客源，以及可觀的成長。但是在一個重視科層體系高于遠景的產業(yè)中，從沒有航空公司結合這些簡單想法并全力執(zhí)行。然而SAS就這么做了，而且相當成功。
因此，遠景的關鍵不在于原創(chuàng)性，而是如何滿足企業(yè)重要關系人（顧客、股東和員工等）的權益，以及能否輕易的將遠景轉為實際的競爭策略。不好的遠景往往會忽略重要關系人的合理需求及權益；或者是在策略上根本行不通。當一家從未比同業(yè)中敬陪末座者強過多少的公司，突然開始高談闊論要成為業(yè)界第一時，那就稱不上遠景，而是一場白日夢罷了。
管理過度并且領導不足的企業(yè)最常犯的一個錯誤，就是將長期規(guī)劃看作是萬靈丹，可用來拯救公司的缺乏方向，以及無法適應日趨競爭且動態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境。但這種想法不僅錯誤地詮釋了方向設定的本質，也*行不通。
長期計劃總是曠日費時。每當意外發(fā)生，就必須重新規(guī)劃。身處快速變動的商業(yè)環(huán)境，意外狀況通常會成為常態(tài)，因此長期計劃往往就會成為格外慎重的負擔。這也就是大多數(shù)成功企業(yè)之所以針對計劃活動限定時間范圍的原因。的確，有些公司甚至認為，“長期規(guī)劃”這個名詞本身在說法上就互相矛盾。
在沒有方向的公司中，即使是短期計劃，也會變成一個消耗無限時間和精力的黑洞。由于在規(guī)劃過程中欠缺遠景及策略加以限制或引導，因此企業(yè)就必須針對每一個可能性個別擬定計劃。在這樣的情況下，隨著突發(fā)狀況而擬定計劃的情況，將永無止境地發(fā)生，耗盡更重要工作所需的時間和注意力，也無法提供公司迫切需要的明確方向感。一段時間過后，管理者無可避免地會變得憤世嫉俗，計劃工作也會淪為高度泛政治化的游戲。
計劃工作的*功能，并非成為方向設定的替代品，而是成為它的輔助。有效的規(guī)劃過程，可成為查核方向制定的有效工具。同樣的，有效的方向設定過程，則可提供落實計劃的明確標的；此外，它也有助于理清何種計劃較為重要，何者又毫不相關。
3、整合員工VS.建立組織和安排職務
現(xiàn)代組織的主要特色之一是就相互依賴，沒人享有完全的自主權，大多數(shù)員工都因為工作、科技、管理體系和科層制度和許多同事緊密相依。當組織試圖改變時，這些連結就會衍生出一項特殊的挑戰(zhàn)。除非許多人聯(lián)合起來，朝著相同的方向行動，否則人們的連結很容易土崩瓦解。對于在管理上過于嫻熟，但在領導上過于生疏的企業(yè)主管而言，使得員工邁向相同方向的構想，顯然是個組織問題。然而，主管真正要做的事，其實不是組織員工，而是要整合員工。
管理者在進行“組織”工作時，是為了建立一套能夠盡可能*并且有效執(zhí)行計劃的人力系統(tǒng)。一般而言，這項工作得做出許多頗為復雜的決策。公司必須選用一套職務架構和從屬關系，安排合適的人選擔任職位，為需要者提供訓練，與工作人員溝通計劃，決定該釋放多少權力以及該授權給誰。另外還必須要有經濟誘因來促使計劃完成，并建立制度來監(jiān)督計劃的執(zhí)行狀況。這些組織上的判斷與建筑的決策相當類似，是一個融入特定脈絡的問題。
讓員工朝相同方向邁進的構想，顯然是一個組織問題。但是主管必須要作的，并非組織員工，而是和他們建立密切的合作關系。
結合員工與組織工作則有所不同，與其說它是個制度設計問題，到不如說是溝通上的挑戰(zhàn)。比起組織工作，與員工密切合作必定得和更多人展開會談。談話對象除了管理者的下屬之外，也可以是上司、同事、組織中其他部門的成員，以及供應商、政府官員、甚至是顧客。凡是有助于落實或阻礙遠景和策略執(zhí)行的人士，均與此有所關聯(lián)。
試圖讓員工了解另一種未來遠景，也是一項溝通上的挑戰(zhàn)，困難度與組織員工完成短期計劃截然不同。其間的差異很像是美式足球的四分術，試圖向隊友說明接下來兩、三場球賽的打法，或是解釋下半球季比賽將采用的全新打法。
無論在溝通過程中，是運用許多言辭或是幾個慎選的符號，人們不必然會因為了解信息二欣然接受。因此領導工作的另一項重大挑戰(zhàn)，就是誠信問題，也就是讓員工相信這則信息。誠信的建立與許多因素有關：信息傳達者的過往記錄、信息本身的內容、溝通者在誠實以及可信任度方面的名聲，以及言行之間的一致性。
最后，結合員工可促成組織工作中很少出現(xiàn)的結果，也就是“啟動本能”。某些組織難以因應市場或技術快速變遷的原因之一，就是因為公司中的許多人，往往自覺權力過少。由過去經驗得知，即使他們正確的感知到重大的外在變化，而且也采取了適當?shù)男械?，但卻很容易就受到某個（不喜歡他們所作所為的）上司的指責。斥責的形式有很多種：包括“這與公司政策不符”、“我們擔負不起”或者“不要多話，照吩咐辦事就行了。
這個問題解決的做法就是“啟動本能”（empowerment），而且至少有以下兩種方式可以處理。首先，當整個組織都有一個清楚的方向感時，低層級別的員工可以在免受責問的情況下，擅自采取行動；而且只要其行為與公司遠景相符，上司就不容易加以責難。其次，由于大家目標一致，因此某人的行動因與他人相沖突二受阻的可能性就會降低。
4、激勵員工VS.控管及解決問題
既然領導的職責所在就是變革，因此激發(fā)行動以克服變革過程中無可避免的障礙，就顯得非常重要。如同方向設定指引出適當?shù)男袆勇窂?，以及有效的整合員工讓人們步上此路徑一樣，成功的激勵將可以確保員工有動力去克服障礙。
根據(jù)管理邏輯，控管機制會針對組織體系的行為與計劃進行比較，并在偵測到異狀時采取行動。舉例而言，在管理完善的工廠中，這意味著：規(guī)劃過程將會確立清晰的品質目標；組織過程將會建立一個能夠達成上述目標的組織；而控管過程則是可以確保品質缺失能夠即刻被偵察并進行修正，無須等上30或60天。
激勵和鼓舞之所以能讓員工充滿活力并走上正確方向，并非藉由強迫，而是經由滿足人性的基本需求。
盡管基于某些理由，使得控制管理成了管理的中心樞紐，然而源于相同的理由，受到高度激勵或鼓舞的行為，卻與管理幾乎毫無關系。管理過程必須盡可能達到安全無恙以及無風險的境地，也就是不能依賴一些可遇不可求的行為。整個制度和結構的目的，就是幫助一般人以平常的工作方式，順利完成日常的例行工作，過程即不刺激也不令人向往，但這就是管理。
領導則不大相同。達成偉大的遠景，總是需要強勁的能量。激勵與鼓舞之所以能賜予人力量，是因為人們并非受到控管機制的操縱而被迫走上正確方向，而是因為他們的基本人性需求得到了滿足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感覺，以及自我實現(xiàn)的能力。這些感覺深深的打動了我們，并激發(fā)出強有力的反應。
好的領導者會以多種方式激勵員工。首先，他們一定會以強調員工價值的方式，提出組織遠景，而這樣的做法，也將使得員工更加重視工作。領導者也會定期讓員工參與整體決策（或是與員工最為相關的部分），決定如何達成組織遠景，讓員工獲得一種掌控感。
另一項重要激勵技巧則是借著提供訓練、反饋以及角色模范，支持員工努力實現(xiàn)遠景，進而協(xié)助他們在專業(yè)上有所成長，自尊心獲得提升。最后，優(yōu)秀的領導者懂得認可并獎勵成功，此舉不僅讓員工有成就感，也使得他們自覺歸屬于一個關心他們的組織。一旦這些都能做到，工作本身就會變得極具激勵性。
變革對于塑造企業(yè)環(huán)境越是重要，領導者就越要鼓勵人們培養(yǎng)領導才能。這項做法一旦奏效，領導力就會在整個組織不斷再生，各階層員工也就能一人身兼多重領導角色。這種情況非常寶貴，因為身處任何復雜的行業(yè)，若想因應變革就必須要眾志成城，人單力薄是不可能成功的。
當然，多頭領導未必能否整合，而且還很容易產生沖突。為使多重領導角色能夠群策群力，員工的行動就必須經由多個機制（不同于調和傳統(tǒng)管理角色的機制）謹慎加以協(xié)調。
強大的非正式關系網(wǎng)絡將有助于協(xié)調領導工作，而且在許多方面，還于正式組織架構用以協(xié)調管理活動的方式頗為類似。二者的主要差異在于，非正式網(wǎng)絡能夠滿足非例行活動與變革之間所需的協(xié)調。溝通渠道眾多，以及這些渠道所聯(lián)系起來的員工彼此間的信任，可形成一個不斷調節(jié)與適應的過程。當角色之間發(fā)生沖突，這些非正式關系將有助于化解沖突。
或許更重要的是，這個對話和調適的過程，可以產生出相互連接且相容的遠景，而非關聯(lián)不大且相互競爭的遠景。雖然凡此種種都比協(xié)調多重管理角色需要更多的溝通，但是與正式架構不同的是，強大的非正式網(wǎng)絡確實能夠應付這一點。
所有企業(yè)都存在某種非正式關系，但這些網(wǎng)絡通常不是太過薄弱（如某些人的關系很好，但大多數(shù)人則否），就是相當零散。因此這類網(wǎng)絡根本支持無法多重領導計劃。事實上，廣泛的非正式網(wǎng)絡著實很重要，因此任何組織如果沒有這類網(wǎng)絡，反而必須在重大領導計劃的初期，便將建立網(wǎng)絡當成核心工作。
領導得宜的企業(yè)，往往會表彰并獎勵成功培育領導人才的員工。
5、建立領導文化
雖然領導對于企業(yè)成功的重要性日增，但大多數(shù)員工的工作經驗，似乎反倒阻礙了領導特質的發(fā)展。雖然如此，有些公司仍不斷發(fā)展出培養(yǎng)員工成為杰出“領導－管理人”的能力。招聘具備領導潛能的員工知識第一步，但管理他們的職業(yè)生涯形態(tài)也同樣重要。因為能夠有效擔當重要領導角色的員工，通常都具備了豐富的職涯經驗。
或許其中最典型也是最重要的一點，就是在職業(yè)生涯初期所面臨的重大挑戰(zhàn)。領導者絕大多數(shù)是在20多歲到30多歲之間，就有機會實際從事領導、擔當風險，并在成功和失敗的經驗中吸取教訓。這樣的學習對于培養(yǎng)多種領導技巧和前瞻觀點，似乎相當重要，而這些工作機會，也能讓員工了解領導的困難及其創(chuàng)造變革的潛能。
在職業(yè)生涯下一個階段所出現(xiàn)的更重要任務，就是拓展廣度。能夠在重要職務上發(fā)揮有效領導的人，往往是在獲得該項職務之前，就有機會超越大多數(shù)管理工作的狹隘之處。而這一切結果通常都是橫向職涯轉移，或是提前晉升到管轄范圍異常廣泛的職務所致。有時候，其他的工具或手段也頗有助益，例如成立特別任務小組，或是安排長時間的一般管理課程等。不論是何種狀況，以這種方式所培養(yǎng)出來的知識廣度，似乎對于領導力的各方面都能有所幫助。公司內外經常可見的關系網(wǎng)絡也是如此，只要有足夠的員工獲得這樣的機會，藉此所建立起來的關系，均將有助于建立支援多重領導計劃所需的強大非正式網(wǎng)絡。
在培育領導者這方面成果卓越的企業(yè)，通常是很重視為年輕員工創(chuàng)造具有挑戰(zhàn)性的工作機會。在許多公司中，“去中心化”就是關鍵。按照定義，所謂的去中心化，就是將責任延伸至組織下層，并在此過程中，在較低層級中創(chuàng)造出更具挑戰(zhàn)性的職位。強生、3M、惠普、通用電器以及其他知名企業(yè)，都會實施這類做法，而且相當成功。上述企業(yè)的其中幾家，還盡可能在組織中成立許多小單位，因而又多出了許多極具挑戰(zhàn)性的低階一般管理工作。
有時候，這些企業(yè)還會藉由新產品或服務，開發(fā)更多具有挑戰(zhàn)性的工作機會。多年來，3M所奉行的一項政策就是，公司至少有四分之一的營收，必須來自過去五年內所推出的產品。如此一來，不但可鼓勵小規(guī)模的新業(yè)務，還能多出數(shù)百個新的工作機會，藉以測試及鍛煉具有領導潛能的年輕員工。
雖然光靠這類做法，就可訓練出足以擔任中小規(guī)模領導職務的員工，但如果要培訓出堪任重要領導職位的員工，則必須加重資深主管在這方面的工作量，而且通常需要一段很長的時間。這項工作的最開端，就是盡早找出具有領導潛能的員工，并開發(fā)他們所需的資源。
我在這里要再次強調的是，這個過程一點也不神奇。成功企業(yè)所采用的方法，往往直截了當?shù)贸鋈吮硪?。他們會特地讓組織中較低階層的年輕職員，盡量被管理高層認識或看見。借著再由資深管理者自己去判斷哪些人具有潛力，以及培養(yǎng)他們所需的一切。主管間也會就各自的暫定結論進行討論，藉以得出更加*的判斷。
在清楚了解何人具有領導潛力，以及他們必須培養(yǎng)何種技巧之后，企業(yè)主管就可花時間規(guī)劃培訓工作。有時候，這項工作會被列入正式繼任計劃或高潛能員工培訓過程的一部分，但通常沒那么正式。不過無論如何，關鍵要素顯然都是明智地評估，究竟是何種發(fā)展機會才是符合領導人選需求的可行計劃。
為鼓勵管理參與這些工作，領導得宜的企業(yè)往往會表揚和獎勵那些成功培養(yǎng)領導者的人。不過此類獎勵很少被列入正式薪獎制度或獎金計算方式之中，純粹是因為這類工作的成果很難*評定。但培養(yǎng)后繼的領導人，確實會成為晉升時的決定因素之一，尤其是對于大多數(shù)的資深管理層而言，這一點的影響似乎相當大。當被告知自己未來的升遷，在某種程度上，視他們培育領導人的能力而定時，即使是原本認為領導力無法被培養(yǎng)的人，也會想盡辦法這么做。
這種策略有助于建立一種企業(yè)文化，也就是所有員工均看為強力領導，并致力于創(chuàng)造領導力。正如科特博士強調的，身處主宰當今世界的復雜組織中，我們除了需要更多具備領導力的員工之外，也需要更多人協(xié)助發(fā)展出有助于創(chuàng)造領導力的文化。將以領導為中心的文化予以制度化，正式領導力的*行到。
轉載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/2622.html
