當(dāng)90后成為研發(fā)主力：管理難題背后的新機(jī)遇
2025年的科技行業(yè)，90后早已從“職場(chǎng)新人”成長(zhǎng)為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心力量。他們帶著“互聯(lián)網(wǎng)原住民”的技術(shù)敏銳度、對(duì)創(chuàng)新的天然渴望，以及“工作與生活平衡”的多元需求，正在重塑研發(fā)團(tuán)隊(duì)的生態(tài)。然而，不少管理者發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)的“指令式管理”在這群“個(gè)性鮮明、注重價(jià)值認(rèn)同”的年輕人面前逐漸失效——任務(wù)布置下去總有人追問“意義何在”，定期匯報(bào)變成“無效溝通”，團(tuán)隊(duì)協(xié)作中隱藏著“信息差”的暗礁。
這并非90后“難管”，而是他們對(duì)管理方式提出了更高要求：需要目標(biāo)更清晰、溝通更高效、成長(zhǎng)更具象、激勵(lì)更多元。結(jié)合多家企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與管理工具平臺(tái)的方法論，我們總結(jié)出5大管理法則，幫助管理者真正激活90后研發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力。
法則一：目標(biāo)對(duì)齊——從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)共創(chuàng)”
90后研發(fā)人員最反感的，是“只給KPI不給方向”的模糊管理。某AI算法團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人曾分享過一個(gè)案例：初期項(xiàng)目?jī)H布置“提升模型準(zhǔn)確率”的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn)，有人專注數(shù)據(jù)清洗，有人嘗試優(yōu)化算法，3個(gè)月后效果未達(dá)預(yù)期。后來他們引入“SMART目標(biāo)拆解法”（Specific具體、Measurable可衡量、Achievable可實(shí)現(xiàn)、Relevant相關(guān)性、Time-bound有時(shí)限），將總目標(biāo)拆解為“Q3前完成10萬條標(biāo)注數(shù)據(jù)清洗（S/M/T），并基于X算法框架優(yōu)化模型（R/A）”，同時(shí)讓成員參與目標(biāo)討論，明確個(gè)人任務(wù)與整體價(jià)值的關(guān)聯(lián)。結(jié)果當(dāng)月效率提升40%，成員主動(dòng)加班優(yōu)化代碼的情況也多了起來。
關(guān)鍵在于，90后需要“看見自己的貢獻(xiàn)”。管理者可通過“目標(biāo)-任務(wù)-個(gè)人”三級(jí)對(duì)齊：首先與團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)項(xiàng)目愿景（如“用技術(shù)解決醫(yī)療影像識(shí)別痛點(diǎn)”），再將大目標(biāo)拆解為周/月可落地的子任務(wù)，最后讓成員自主選擇或認(rèn)領(lǐng)與自身技能匹配的模塊。例如使用Worktile等工具，將目標(biāo)同步至看板，每個(gè)人都能實(shí)時(shí)看到“我的任務(wù)卡在哪個(gè)環(huán)節(jié)”“對(duì)下一個(gè)節(jié)點(diǎn)的影響是什么”，這種透明感會(huì)顯著提升執(zhí)行動(dòng)力。
法則二：溝通破界——從“層級(jí)傳遞”到“網(wǎng)狀協(xié)同”
90后成長(zhǎng)于即時(shí)通訊時(shí)代，對(duì)“信息滯后”的容忍度極低。某軟件研發(fā)團(tuán)隊(duì)曾因“需求文檔在郵件里躺了3天”導(dǎo)致開發(fā)方向偏離，最終返工浪費(fèi)2周時(shí)間。這背后暴露的是傳統(tǒng)層級(jí)溝通的低效：需求方→項(xiàng)目經(jīng)理→開發(fā)組長(zhǎng)→成員，每多一層傳遞就可能損失30%的信息。
高效的溝通機(jī)制需要打破層級(jí)壁壘。首先建立“即時(shí)+定期”的雙軌制：日常使用飛書、企業(yè)微信等工具在項(xiàng)目群同步進(jìn)展，關(guān)鍵信息@相關(guān)人并標(biāo)注優(yōu)先級(jí)；每周固定15分鐘站會(huì)（Stand-up Meeting），成員用“我昨天完成了XX，今天計(jì)劃做XX，遇到的阻礙是XX”三句話快速對(duì)齊，避免冗長(zhǎng)討論；每月組織“反向匯報(bào)”，讓基層成員直接向管理者反饋技術(shù)難點(diǎn)或流程優(yōu)化建議，某90后工程師就曾通過這種方式提出“將需求評(píng)審會(huì)提前至開發(fā)階段”，使需求變更率降低了60%。
更重要的是“非工作場(chǎng)景的連接”。90后研發(fā)人員普遍反感“只有工作時(shí)才溝通”的氛圍，管理者可通過午餐會(huì)、技術(shù)茶話會(huì)等形式，在輕松環(huán)境中了解成員的興趣（如有人擅長(zhǎng)開源社區(qū)、有人熱衷AI繪畫），這些信息能成為后續(xù)任務(wù)分配或團(tuán)隊(duì)協(xié)作的潛在紐帶。
法則三：成長(zhǎng)賦能——從“統(tǒng)一培訓(xùn)”到“個(gè)性培養(yǎng)”
“學(xué)不到新東西”是90后研發(fā)人員離職的高頻原因。某互聯(lián)網(wǎng)公司調(diào)研顯示，78%的90后將“技能成長(zhǎng)速度”列為選擇工作的核心因素。傳統(tǒng)的“年度培訓(xùn)計(jì)劃+外部課程”已難以滿足需求，他們需要更即時(shí)、更貼合個(gè)人發(fā)展路徑的成長(zhǎng)支持。
某芯片研發(fā)團(tuán)隊(duì)的做法值得借鑒：他們?yōu)槊课怀蓡T建立“技術(shù)成長(zhǎng)檔案”，結(jié)合個(gè)人職業(yè)規(guī)劃（如有人想深耕架構(gòu)設(shè)計(jì)，有人想轉(zhuǎn)向AI算法）和項(xiàng)目需求，定制季度學(xué)習(xí)目標(biāo)。例如，想轉(zhuǎn)型前端開發(fā)的后端工程師，可申請(qǐng)參與公司內(nèi)部的“全棧訓(xùn)練營(yíng)”，同時(shí)在項(xiàng)目中分配部分前端模塊；技術(shù)骨干則被鼓勵(lì)主導(dǎo)內(nèi)部技術(shù)分享會(huì)，既鞏固自身知識(shí)，又幫助團(tuán)隊(duì)提升整體能力。
此外，“導(dǎo)師制”需要升級(jí)。傳統(tǒng)導(dǎo)師多為“技術(shù)權(quán)威”，而90后更需要“成長(zhǎng)伙伴”。某云計(jì)算團(tuán)隊(duì)推行“雙導(dǎo)師制”：一位是技術(shù)導(dǎo)師，負(fù)責(zé)解決具體問題；另一位是“成長(zhǎng)導(dǎo)師”（可能是跨部門資深員工），幫助規(guī)劃職業(yè)路徑。這種模式下，成員的留存率比單一導(dǎo)師制團(tuán)隊(duì)高出25%。
法則四：激勵(lì)多元——從“物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”到“價(jià)值認(rèn)同”
90后不排斥物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但更在意“被看見”。某游戲研發(fā)公司曾做過實(shí)驗(yàn)：同樣完成項(xiàng)目，A組僅發(fā)獎(jiǎng)金，B組在發(fā)獎(jiǎng)金的同時(shí)，在全員大會(huì)上展示成員的技術(shù)突破（如“XX優(yōu)化了渲染引擎，使加載速度提升30%”）并頒發(fā)“技術(shù)之星”勛章。3個(gè)月后，B組成員的項(xiàng)目參與度比A組高35%，主動(dòng)提出創(chuàng)新方案的數(shù)量是A組的2倍。
激勵(lì)的關(guān)鍵在于“精準(zhǔn)觸達(dá)需求”。對(duì)技術(shù)狂人，給予“核心模塊主導(dǎo)權(quán)”比漲薪更有吸引力；對(duì)渴望晉升的成員，提供“管理培訓(xùn)生”機(jī)會(huì)并明確考核標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)注重生活平衡的員工，允許彈性工時(shí)或遠(yuǎn)程辦公（需保證產(chǎn)出）。某90后創(chuàng)業(yè)者開發(fā)的項(xiàng)目管理軟件，就內(nèi)置了“貢獻(xiàn)值系統(tǒng)”，成員每完成關(guān)鍵任務(wù)可積累積分，積分可兌換技術(shù)課程、設(shè)備升級(jí)或休假額度，這種“游戲化激勵(lì)”讓團(tuán)隊(duì)效率提升了40%。
同時(shí)，反饋要“即時(shí)且具體”。90后討厭“期末總結(jié)式”評(píng)價(jià)，他們需要在任務(wù)完成后立刻知道“哪里做得好，哪里可以改進(jìn)”。例如，成員提交代碼后，管理者不僅要說“不錯(cuò)”，還要具體指出“內(nèi)存優(yōu)化的思路很巧妙，后續(xù)可以嘗試XX方法進(jìn)一步提升”，這種反饋能讓成員明確成長(zhǎng)方向。
法則五：文化塑造——從“制度約束”到“價(jià)值共鳴”
90后研發(fā)團(tuán)隊(duì)的文化不是“貼在墻上的標(biāo)語”，而是“日常行為的總和”。某人工智能公司的“創(chuàng)新墻”就是典型案例：團(tuán)隊(duì)將失敗的實(shí)驗(yàn)記錄、未采納的創(chuàng)意方案、技術(shù)踩坑經(jīng)驗(yàn)都貼在墻上，旁邊標(biāo)注“這個(gè)嘗試讓我們避開了XX風(fēng)險(xiǎn)”“感謝XX提出的思路，啟發(fā)了后續(xù)方案”。這種“允許試錯(cuò)、鼓勵(lì)分享”的文化，讓成員更愿意主動(dòng)探索，團(tuán)隊(duì)的專利申請(qǐng)量比去年同期增長(zhǎng)了50%。
文化建設(shè)的核心是“管理者以身作則”。如果管理者自己推崇“加班文化”，即使口頭上說“注重效率”，團(tuán)隊(duì)也會(huì)陷入無效內(nèi)卷；如果管理者主動(dòng)在周五下午組織“無會(huì)議時(shí)間”讓成員學(xué)習(xí)，或帶頭分享自己的技術(shù)短板，團(tuán)隊(duì)自然會(huì)形成“開放、學(xué)習(xí)”的氛圍。某90后CTO每周五下班前會(huì)在群里發(fā)自己本周的“技術(shù)復(fù)盤”，包括“犯過的錯(cuò)誤”和“新學(xué)的技能”，這種“不完美但真實(shí)”的形象，讓團(tuán)隊(duì)成員更愿意敞開心扉溝通。
結(jié)語：管理90后研發(fā)團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)是“激發(fā)自驅(qū)力”
90后研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理，從來不是“管得嚴(yán)”就能解決問題，而是需要管理者轉(zhuǎn)換角色——從“發(fā)號(hào)施令者”變?yōu)椤百Y源整合者”“成長(zhǎng)陪伴者”“文化共建者”。當(dāng)目標(biāo)足夠清晰、溝通足夠高效、成長(zhǎng)足夠具象、激勵(lì)足夠精準(zhǔn)、文化足夠包容，這群充滿活力的年輕人自會(huì)釋放出遠(yuǎn)超預(yù)期的創(chuàng)造力。畢竟，最好的管理，是讓團(tuán)隊(duì)不需要“被管理”。
2025年的研發(fā)戰(zhàn)場(chǎng)，掌握這5大法則的管理者，正在用更懂90后的方式，打造一支“能打硬仗、愿打勝仗”的技術(shù)鐵軍。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/370119.html