數(shù)字化浪潮下，中臺戰(zhàn)略為何需要“研發(fā)管理”這把關(guān)鍵鑰匙？
當(dāng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)，“快速響應(yīng)市場需求”與“避免重復(fù)造輪子”的矛盾日益凸顯。2015年，阿里巴巴率先提出“大中臺、小前臺”戰(zhàn)略，將底層技術(shù)與產(chǎn)品“中臺化”，讓超2萬名工程師的研發(fā)資源實現(xiàn)高效復(fù)用，這一舉措不僅讓其核心業(yè)務(wù)的迭代速度提升30%，更引發(fā)了全行業(yè)對中臺戰(zhàn)略的深度思考。而在這場戰(zhàn)略實踐中，研發(fā)管理始終扮演著“中樞神經(jīng)”的角色——它既是技術(shù)中臺的落地抓手，也是前臺業(yè)務(wù)的賦能引擎，更是企業(yè)從“粗放式研發(fā)”向“精細化運營”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵突破口。
一、中臺戰(zhàn)略與研發(fā)管理的共生邏輯：從“資源池”到“能力網(wǎng)”的進化
要理解研發(fā)管理在中臺戰(zhàn)略中的核心地位，需先厘清“中臺”的本質(zhì)。不同于傳統(tǒng)的技術(shù)平臺或工具集合，中臺是“可復(fù)用的能力沉淀”，其價值在于將分散在各業(yè)務(wù)線的技術(shù)、數(shù)據(jù)、流程能力抽象為標(biāo)準(zhǔn)化模塊，供前臺快速調(diào)用。而研發(fā)管理，則是推動這一抽象過程的“催化劑”。
以技術(shù)中臺與研發(fā)中臺的協(xié)同為例：技術(shù)中臺解決的是“基礎(chǔ)設(shè)施復(fù)用”問題，如微服務(wù)框架、容器云平臺等，讓前臺無需重復(fù)搭建底層技術(shù)；研發(fā)中臺則聚焦“流程與質(zhì)量管控”，通過標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)流程、自動化的測試工具、透明化的進度追蹤，確保技術(shù)中臺的能力能被高效、高質(zhì)量地應(yīng)用到前臺業(yè)務(wù)中。正如某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)負責(zé)人所言：“技術(shù)中臺是‘彈藥庫’，研發(fā)中臺是‘作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)’，兩者缺一不可?！?/p>
從企業(yè)實踐看，當(dāng)某金融機構(gòu)嘗試構(gòu)建AI中臺時，初期僅投入資源開發(fā)算法模型，卻因缺乏研發(fā)管理機制，導(dǎo)致不同團隊重復(fù)開發(fā)相似功能、模型上線后測試標(biāo)準(zhǔn)不一、需求變更頻繁影響交付周期。直到引入研發(fā)中臺，明確“需求評審-資源分配-開發(fā)測試-上線迭代”的全流程規(guī)范，并通過統(tǒng)一的項目管理工具追蹤進度，才真正實現(xiàn)了AI能力的規(guī)模化復(fù)用。
二、研發(fā)中臺的核心職能拆解：從“管項目”到“管能力”的進階
研發(fā)管理在中臺戰(zhàn)略中的價值，具體體現(xiàn)在六大核心職能的落地中。這些職能并非孤立存在，而是形成“規(guī)劃-執(zhí)行-優(yōu)化”的閉環(huán)，推動研發(fā)能力持續(xù)升級。
1. 項目規(guī)劃：從“被動承接”到“主動賦能”
項目規(guī)劃是研發(fā)管理的起點，其關(guān)鍵在于“對齊戰(zhàn)略”。傳統(tǒng)研發(fā)模式中，項目規(guī)劃常以“完成需求”為目標(biāo)；而在中臺戰(zhàn)略下，規(guī)劃需優(yōu)先考慮“哪些能力需要沉淀到中臺”“如何避免前臺重復(fù)開發(fā)”。例如，某電商企業(yè)在規(guī)劃“商品管理系統(tǒng)”研發(fā)時，不僅明確了前臺業(yè)務(wù)的功能需求，更同步定義了“商品屬性模型”“SKU生成規(guī)則”等中臺能力，確保后續(xù)的促銷活動、跨境業(yè)務(wù)等場景能直接調(diào)用這些標(biāo)準(zhǔn)化模塊。
2. 資源分配：跨團隊協(xié)作的“調(diào)度中樞”
中臺戰(zhàn)略的一大特點是“跨業(yè)務(wù)線協(xié)作”，研發(fā)資源需在多個前臺項目與中臺建設(shè)間動態(tài)分配。某制造企業(yè)的實踐顯示，通過研發(fā)中臺的資源管理模塊，可實時統(tǒng)計各團隊的技術(shù)棧特長（如A團隊擅長數(shù)據(jù)庫優(yōu)化，B團隊精通前端交互）、當(dāng)前負載情況，結(jié)合項目優(yōu)先級自動推薦資源組合，資源利用率提升了40%以上。
3. 執(zhí)行管理：敏捷與規(guī)范的平衡藝術(shù)
前臺業(yè)務(wù)需要快速迭代，中臺建設(shè)需要長期投入，兩者的執(zhí)行節(jié)奏差異常導(dǎo)致矛盾。研發(fā)管理的關(guān)鍵是建立“分層管理”機制：對前臺需求采用敏捷開發(fā)（如兩周一個迭代），重點關(guān)注用戶反饋；對中臺能力建設(shè)采用“里程碑管理”（如三個月完成一個核心模塊），確保技術(shù)深度。某互聯(lián)網(wǎng)公司通過“雙軌制”執(zhí)行管理，既保證了新產(chǎn)品上線周期從6個月縮短至2個月，又推動了3個核心技術(shù)中臺的落地。
4. 風(fēng)險管理：從“救火”到“預(yù)判”的轉(zhuǎn)變
研發(fā)過程中的風(fēng)險（如需求變更、技術(shù)瓶頸、人員流失）若未及時處理，可能導(dǎo)致中臺建設(shè)偏離方向。研發(fā)中臺需通過“風(fēng)險預(yù)警模型”提前識別風(fēng)險：例如，當(dāng)某個模塊的開發(fā)進度連續(xù)兩周落后計劃20%，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警，提示項目經(jīng)理檢查需求是否清晰、資源是否充足；當(dāng)關(guān)鍵技術(shù)人員提交離職申請，系統(tǒng)會推薦具備相同技術(shù)能力的備選人員，并啟動知識轉(zhuǎn)移流程。
5. 質(zhì)量管控：從“結(jié)果檢驗”到“全程保障”
中臺能力的質(zhì)量直接影響前臺業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。傳統(tǒng)研發(fā)中，質(zhì)量管控集中在測試階段；而在中臺戰(zhàn)略下，質(zhì)量需“嵌入”研發(fā)全流程：需求階段通過“需求評審清單”確保功能可測試、可擴展；開發(fā)階段通過代碼掃描工具自動檢查代碼規(guī)范；測試階段采用“自動化測試用例庫”覆蓋80%以上的基礎(chǔ)功能；上線后通過監(jiān)控平臺實時追蹤性能指標(biāo)（如接口響應(yīng)時間、錯誤率），形成“事前預(yù)防-事中控制-事后改進”的質(zhì)量閉環(huán)。
6. 項目收尾：從“交付成果”到“沉淀資產(chǎn)”
項目收尾不是終點，而是中臺能力的“入庫”起點。某科技企業(yè)的研發(fā)中臺要求每個項目結(jié)束后，必須輸出“能力清單”（如已開發(fā)的組件、沉淀的技術(shù)文檔、可復(fù)用的測試用例），并通過“資產(chǎn)評審委員會”評估其復(fù)用價值。高復(fù)用價值的資產(chǎn)會被納入中臺資源庫，附帶“使用指南”和“維護責(zé)任人”；低復(fù)用價值的資產(chǎn)則標(biāo)記為“歷史經(jīng)驗”，供后續(xù)項目參考。這一機制使該企業(yè)的研發(fā)資產(chǎn)復(fù)用率從30%提升至65%。
三、研發(fā)管理的實施原則：從“摸著石頭過河”到“有章可循”
中臺戰(zhàn)略下的研發(fā)管理并非“另起爐灶”，而是需要遵循三大核心原則，確保管理動作與戰(zhàn)略目標(biāo)同頻。
1. 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：跨團隊協(xié)作的“通用語言”
中臺的本質(zhì)是“跨業(yè)務(wù)復(fù)用”，而復(fù)用的前提是“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一”。某能源企業(yè)在建設(shè)數(shù)據(jù)中臺時，初期因各業(yè)務(wù)線對“用戶行為數(shù)據(jù)”的定義（如“點擊”是否包含“誤觸”）、存儲格式（如時間字段用“YYYY-MM-DD”還是“時間戳”）不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)整合成本極高。后續(xù)通過研發(fā)中臺制定《數(shù)據(jù)定義規(guī)范》《接口設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)》《質(zhì)量評估指標(biāo)》，明確業(yè)務(wù)設(shè)計、研發(fā)管理、平臺運營的統(tǒng)一規(guī)則，跨團隊協(xié)作效率提升了50%。
2. 統(tǒng)一模型：業(yè)務(wù)抽象的“底層框架”
業(yè)務(wù)模型的抽象能力決定了中臺的“生命力”。以電商行業(yè)為例，通過抽象“商品-訂單-用戶”的核心業(yè)務(wù)模型，可支撐C2C、B2C、跨境電商等多種前臺業(yè)務(wù)；若模型設(shè)計過于具體（如僅適配自營電商），則無法應(yīng)對業(yè)務(wù)擴展需求。研發(fā)管理需推動“模型共創(chuàng)”：由業(yè)務(wù)專家、技術(shù)專家、產(chǎn)品經(jīng)理組成模型設(shè)計小組，通過“用例分析-場景抽象-原型驗證”的步驟，確保模型既覆蓋當(dāng)前業(yè)務(wù)，又具備擴展彈性。
3. 數(shù)據(jù)驅(qū)動：研發(fā)效能的“透明引擎”
研發(fā)管理的優(yōu)化需要“用數(shù)據(jù)說話”。某教育企業(yè)的研發(fā)中臺搭建了“效能數(shù)據(jù)看板”，實時采集研發(fā)過程數(shù)據(jù)（如需求變更次數(shù)、代碼提交頻率、測試通過率）、結(jié)果數(shù)據(jù)（如上線后故障數(shù)、用戶反饋率），并通過數(shù)據(jù)分析識別瓶頸：例如，發(fā)現(xiàn)“需求變更”是導(dǎo)致項目延期的主因（占比60%），進而優(yōu)化需求評審流程（增加業(yè)務(wù)方、技術(shù)方、運營方的三方評審）；發(fā)現(xiàn)“單元測試覆蓋率”與“上線后故障數(shù)”呈強負相關(guān)（覆蓋率每提升10%，故障數(shù)下降15%），進而將測試覆蓋率納入開發(fā)人員績效考核。
四、典型實踐啟示：從阿里“技術(shù)中臺”看研發(fā)管理的落地路徑
作為中臺戰(zhàn)略的先行者，阿里巴巴的研發(fā)管理實踐為行業(yè)提供了重要參考。面對超2萬名工程師的研發(fā)規(guī)模，阿里將技術(shù)中臺分為“綜合管理”與“技術(shù)支撐”兩大模塊：綜合管理模塊聚焦一線主管的管理訴求，提供“團隊產(chǎn)能分析”“成員技能圖譜”“項目健康度評估”等工具，幫助管理者快速定位團隊問題；技術(shù)支撐模塊整合了代碼托管、持續(xù)集成、自動化測試等工具，實現(xiàn)研發(fā)流程的全鏈路自動化。
例如，在“雙11”大促的技術(shù)保障中，阿里的研發(fā)中臺通過“需求分級管理”（將需求分為“核心功能”“優(yōu)化功能”“探索功能”）、“資源彈性調(diào)度”（根據(jù)開發(fā)階段動態(tài)調(diào)整前后端工程師配比）、“風(fēng)險預(yù)演機制”（模擬流量洪峰下的系統(tǒng)表現(xiàn)），確保了每年雙11技術(shù)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。這種“管理工具化、工具平臺化、平臺生態(tài)化”的路徑，正是研發(fā)管理支撐中臺戰(zhàn)略的*注腳。
結(jié)語：研發(fā)管理，中臺戰(zhàn)略的“隱形基石”
中臺戰(zhàn)略的成功，既需要技術(shù)中臺的“硬實力”，更需要研發(fā)管理的“軟實力”。從項目規(guī)劃到能力沉淀，從流程規(guī)范到數(shù)據(jù)驅(qū)動，研發(fā)管理貫穿中臺建設(shè)的全生命周期，是連接技術(shù)能力與業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵橋梁。對于企業(yè)而言，構(gòu)建適配自身的研發(fā)管理體系，不是選擇題，而是必答題——只有讓研發(fā)管理真正“活”起來，中臺戰(zhàn)略才能從“概念”走向“落地”，為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型注入持續(xù)動能。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/371211.html