同志們、各位研發(fā)戰(zhàn)線的伙伴們：
大家好！今天，我們齊聚一堂，既是對過去一段時(shí)期研發(fā)工作的系統(tǒng)總結(jié)，也是為下一階段的攻堅(jiān)突破凝聚共識(shí)、錨定方向。在全球科技競爭日益激烈的今天，研發(fā)能力已成為企業(yè)乃至國家核心競爭力的“硬支撐”。*總書記多次強(qiáng)調(diào)“科技創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力”，省委、省政府也將研發(fā)投入與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)作為高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵抓手。站在新的起點(diǎn)上，我們更要以“時(shí)不我待”的緊迫感，在研發(fā)管理的“深水區(qū)”中蹚出一條新路。
一、強(qiáng)化研發(fā)投入，筑牢創(chuàng)新根基——從“量的積累”到“質(zhì)的飛躍”
過去一年，我們的研發(fā)投入強(qiáng)度較上年提升了1.2個(gè)百分點(diǎn)，這背后是全體成員的艱辛付出，更是我們對“創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力”的深刻踐行。但我們也要清醒看到，與行業(yè)標(biāo)桿相比，我們的投入結(jié)構(gòu)仍有優(yōu)化空間：基礎(chǔ)研究占比偏低、關(guān)鍵領(lǐng)域“卡脖子”技術(shù)攻關(guān)資源分散、跨周期投入的韌性還需加強(qiáng)。
松井集團(tuán)全球研發(fā)中心的啟動(dòng)給了我們很好的啟示——他們用3年時(shí)間將研發(fā)投入占比從8%提升至15%，不僅建成了覆蓋材料合成、工藝驗(yàn)證、應(yīng)用測試的全鏈條實(shí)驗(yàn)室，更通過“基礎(chǔ)研究+應(yīng)用轉(zhuǎn)化”的雙輪驅(qū)動(dòng)，推出了3項(xiàng)國際領(lǐng)先的功能涂層技術(shù)。這提醒我們：研發(fā)投入不是簡單的“砸錢”，而是要構(gòu)建“精準(zhǔn)滴灌”的投入體系。接下來，我們要重點(diǎn)做好三件事：一是建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的預(yù)算分配機(jī)制，圍繞核心業(yè)務(wù)的技術(shù)缺口、未來3-5年的市場趨勢，將70%的資源集中投向關(guān)鍵領(lǐng)域；二是設(shè)立“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的聯(lián)合投入基金，與高校、科研院所共建實(shí)驗(yàn)室，分?jǐn)偦A(chǔ)研究的長周期成本；三是完善“動(dòng)態(tài)評估”的投入追蹤機(jī)制，每季度對重點(diǎn)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比進(jìn)行復(fù)盤，確保每一分錢都用在“刀刃”上。
二、技術(shù)管理者的角色轉(zhuǎn)型——從“技術(shù)專家”到“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)航者”
我注意到，我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，80%的項(xiàng)目經(jīng)理都是從技術(shù)骨干晉升而來。這是優(yōu)勢——他們熟悉技術(shù)細(xì)節(jié)，能快速判斷項(xiàng)目可行性；但也帶來挑戰(zhàn)——許多同志仍習(xí)慣“自己沖在一線寫代碼、做實(shí)驗(yàn)”，卻忽視了“帶團(tuán)隊(duì)、搭平臺(tái)、控節(jié)奏”的管理職責(zé)。數(shù)據(jù)顯示，這類管理者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目延期率比平均水平高25%，成員成長速度慢30%。
從“技術(shù)能手”到“管理高手”，關(guān)鍵要完成三個(gè)轉(zhuǎn)變：
第一，思維模式從“解決問題”轉(zhuǎn)向“定義問題”。技術(shù)專家的核心能力是“如何把事情做對”，而管理者的核心能力是“如何做對的事情”。比如，在一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中，技術(shù)骨干可能更關(guān)注“如何提升某一模塊的性能”，而管理者需要思考“用戶真實(shí)需求是什么？這個(gè)性能提升是否能轉(zhuǎn)化為市場競爭力？資源投入與回報(bào)是否匹配？”只有想清楚這些，才能避免“技術(shù)過度投入”的陷阱。
第二，能力結(jié)構(gòu)從“專業(yè)縱深”轉(zhuǎn)向“跨界整合”。齊魯制藥集團(tuán)總裁李燕曾分享：“研發(fā)管理者不僅要懂技術(shù)，更要懂市場、懂生產(chǎn)、懂財(cái)務(wù)?！蔽覀兊捻?xiàng)目經(jīng)理需要主動(dòng)走出實(shí)驗(yàn)室，每月至少參加2次市場調(diào)研會(huì)、1次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，學(xué)會(huì)用“技術(shù)語言”與市場對話（比如解釋某項(xiàng)技術(shù)能帶來的用戶體驗(yàn)提升），用“商業(yè)語言”與財(cái)務(wù)溝通（比如測算技術(shù)投入的ROI）。只有這樣，才能打破部門壁壘，讓技術(shù)真正“從市場中來，到市場中去”。
第三，領(lǐng)導(dǎo)方式從“指令驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“賦能驅(qū)動(dòng)”。優(yōu)秀的研發(fā)管理者不是“監(jiān)工”，而是“教練”。要學(xué)會(huì)通過目標(biāo)拆解、資源支持、成長反饋，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的自驅(qū)力。比如，對新人要“扶上馬送一程”，明確每周的學(xué)習(xí)目標(biāo)并定期復(fù)盤；對骨干要“搭平臺(tái)給空間”，讓他們牽頭關(guān)鍵子項(xiàng)目；對資深專家要“做資源鏈接者”，幫他們對接外部學(xué)術(shù)資源、行業(yè)峰會(huì)。只有讓團(tuán)隊(duì)成員感受到“成長可見、價(jià)值可感”，才能實(shí)現(xiàn)“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。
三、構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新生態(tài)，激活團(tuán)隊(duì)內(nèi)生動(dòng)力——讓“1+1>2”成為常態(tài)
研發(fā)不是“單打獨(dú)斗”的游戲，而是“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的系統(tǒng)工程。過去，我們遇到過不少問題：需求部門提的技術(shù)指標(biāo)不切實(shí)際，研發(fā)部門悶頭做出來的成果市場不買單；硬件團(tuán)隊(duì)和軟件團(tuán)隊(duì)各自為戰(zhàn)，接口標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一導(dǎo)致反復(fù)返工；老員工掌握核心技術(shù)卻不愿分享，新員工成長緩慢……這些問題的根源，在于協(xié)同機(jī)制的缺失。
要破解這些難題，需要從“機(jī)制、文化、工具”三個(gè)維度發(fā)力：
在機(jī)制層面，推行“端到端”的項(xiàng)目管理模式。每個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目設(shè)立“需求方-研發(fā)方-生產(chǎn)方”聯(lián)合工作組，需求方提前3個(gè)月介入研發(fā)規(guī)劃，明確“用戶痛點(diǎn)清單”；研發(fā)方每兩周向需求方、生產(chǎn)方同步進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整技術(shù)路徑；生產(chǎn)方在研發(fā)后期參與工藝驗(yàn)證，確保技術(shù)可量產(chǎn)。松井集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)顯示，這種模式能將產(chǎn)品上市周期縮短40%，客戶滿意度提升35%。
在文化層面，培育“開放共享”的創(chuàng)新氛圍。設(shè)立“創(chuàng)新容錯(cuò)基金”，對因技術(shù)探索失敗的項(xiàng)目，只要符合“立項(xiàng)時(shí)論證充分、過程中記錄完整”的條件，不追究個(gè)人責(zé)任；開展“技術(shù)共享月”活動(dòng)，鼓勵(lì)員工分享技術(shù)文檔、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)、踩坑經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀分享者給予晉升加分；建立“師徒制”長效機(jī)制，要求資深員工每年至少帶1名徒弟，徒弟成長速度與師傅的績效考核直接掛鉤。
在工具層面，搭建“數(shù)字化協(xié)同平臺(tái)”。上線研發(fā)管理系統(tǒng)（RMS），將需求管理、項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等核心信息打通，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)一次錄入，多方實(shí)時(shí)共享”；引入虛擬仿真工具，讓硬件和軟件團(tuán)隊(duì)在虛擬環(huán)境中提前驗(yàn)證接口兼容性，減少實(shí)物返工；開發(fā)“知識(shí)圖譜”功能，將歷史項(xiàng)目中的技術(shù)方案、失敗案例、專利成果分類存儲(chǔ)，讓新人3天內(nèi)掌握團(tuán)隊(duì)核心技術(shù)積累。
四、錨定未來方向，明確重點(diǎn)任務(wù)——以“確定性”應(yīng)對“不確定性”
當(dāng)前，科技革命與產(chǎn)業(yè)變革加速演進(jìn)，我們面臨的外部環(huán)境更加復(fù)雜：全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)帶來的技術(shù)封鎖風(fēng)險(xiǎn)、用戶需求升級帶來的產(chǎn)品迭代壓力、年輕一代研發(fā)人員對“工作意義感”的更高追求……面對這些挑戰(zhàn)，我們要聚焦三個(gè)“確定性”方向：
一是聚焦“核心技術(shù)攻關(guān)”的確定性。梳理出5大“卡脖子”技術(shù)清單（如XX材料的穩(wěn)定性提升、XX算法的效率優(yōu)化等），組建“揭榜掛帥”攻關(guān)小組，設(shè)立“技術(shù)突破獎(jiǎng)”（獎(jiǎng)金上不封頂），鼓勵(lì)跨部門、跨領(lǐng)域組隊(duì)挑戰(zhàn)。
二是聚焦“人才梯隊(duì)建設(shè)”的確定性。制定“3年人才倍增計(jì)劃”：每年從高校引進(jìn)20名應(yīng)屆畢業(yè)生（重點(diǎn)關(guān)注交叉學(xué)科背景），通過“導(dǎo)師制+輪崗制”快速成長；與行業(yè)頭部企業(yè)、高校共建“聯(lián)合培養(yǎng)基地”，每年選送10名骨干參加高端研修；設(shè)立“青年創(chuàng)新基金”，支持35歲以下員工自主申報(bào)創(chuàng)新性小項(xiàng)目（單個(gè)項(xiàng)目最高資助50萬元）。
三是聚焦“創(chuàng)新文化傳承”的確定性。提煉團(tuán)隊(duì)的“創(chuàng)新基因”，將過去10年中*代表性的3個(gè)技術(shù)突破案例（如XX產(chǎn)品的研發(fā)歷程、XX專利的誕生故事）改編成微視頻、手冊，作為新員工培訓(xùn)的必修課；每季度舉辦“創(chuàng)新故事會(huì)”，邀請一線員工分享研發(fā)過程中的“高光時(shí)刻”和“成長感悟”，讓創(chuàng)新精神在代際傳遞中不斷煥發(fā)新活力。
同志們！
研發(fā)管理的本質(zhì)，是讓“創(chuàng)新”從“偶然”變?yōu)椤氨厝弧?，讓“個(gè)體智慧”轉(zhuǎn)化為“組織能力”。這條路沒有捷徑，需要我們以“釘釘子”的精神抓投入、抓管理、抓協(xié)同；需要我們以“歸零”的心態(tài)直面問題、突破舒適區(qū)；更需要我們以“主人翁”的責(zé)任感，將個(gè)人成長與團(tuán)隊(duì)發(fā)展、企業(yè)命運(yùn)緊密相連。
我相信，只要我們堅(jiān)持“創(chuàng)新為魂、管理為綱”，就一定能在科技競爭的賽道上跑出“加速度”，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入更強(qiáng)勁的動(dòng)能！讓我們攜手同行，共同書寫研發(fā)團(tuán)隊(duì)的新篇章！
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/371303.html