中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)（中檢集團(tuán)）作為*國(guó)資委管理的*以“檢驗(yàn)、檢測(cè)、認(rèn)證、標(biāo)準(zhǔn)”為主業(yè)的*企業(yè)，其管理層薪酬體系不僅是國(guó)企改革三年行動(dòng)的縮影，更是央企市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的風(fēng)向標(biāo)。在“動(dòng)真碰硬”的深化改革浪潮中，中檢集團(tuán)通過(guò)薪酬分配機(jī)制的重構(gòu)，將管理層利益與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)深度捆綁，既回應(yīng)了國(guó)家對(duì)央企“提質(zhì)增效”的要求，也直面了檢驗(yàn)認(rèn)證行業(yè)（TIC）全球化競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
一、薪酬結(jié)構(gòu)：績(jī)效導(dǎo)向與戰(zhàn)略協(xié)同
中檢集團(tuán)管理層的薪酬設(shè)計(jì)凸顯“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的雙軌邏輯。根據(jù)國(guó)資委公開案例，集團(tuán)對(duì)直管二級(jí)單位負(fù)責(zé)人的薪酬分配采取“利潤(rùn)核心指標(biāo)+經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核”雙掛鉤模式，績(jī)效年薪占比最高超過(guò)70%，且同崗位層級(jí)薪酬差距可達(dá)5倍。這一結(jié)構(gòu)徹底打破了傳統(tǒng)央企“看身份、看級(jí)別”的分配慣性，轉(zhuǎn)而以貢獻(xiàn)值為標(biāo)尺。
在具體執(zhí)行中，管理層薪酬被拆解為“基礎(chǔ)保障”與“動(dòng)態(tài)激勵(lì)”兩部分：前者確保履職基本需求，后者則通過(guò)年度與任期目標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)。例如，投資部門經(jīng)理需承擔(dān)項(xiàng)目開發(fā)、標(biāo)的篩選、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等量化任務(wù)，其績(jī)效獎(jiǎng)金直接與項(xiàng)目回報(bào)率、團(tuán)隊(duì)效能提升率等指標(biāo)聯(lián)動(dòng)。這種設(shè)計(jì)不僅推動(dòng)管理層聚焦長(zhǎng)期戰(zhàn)略，也倒逼其平衡風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新——正如集團(tuán)在區(qū)域化整合中要求管理層“以一盤棋思維應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)”。
二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：行業(yè)對(duì)標(biāo)與人才保留
在高度國(guó)際化的TIC領(lǐng)域，中檢集團(tuán)的薪酬體系需直面瑞士SGS、法國(guó)必維等巨頭的競(jìng)爭(zhēng)壓力。為此，集團(tuán)采取“分層對(duì)標(biāo)”策略：
薪酬市場(chǎng)化仍存挑戰(zhàn)。部分分公司基層管理者反映，薪酬差距擴(kuò)大可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。對(duì)此，集團(tuán)通過(guò)“福利包”補(bǔ)充調(diào)節(jié)——如七險(xiǎn)一金、企業(yè)年金、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化收益等，試圖在效率與公平間尋求平衡。
三、改革深化點(diǎn)：從“契約化”到“創(chuàng)新賦能”
2018年國(guó)企改革中，中檢集團(tuán)率先推行經(jīng)理層成員任期制與契約化管理。至2022年，集團(tuán)262家子企業(yè)的515名經(jīng)理層成員100%簽訂目標(biāo)責(zé)任書。這一機(jī)制在薪酬上的體現(xiàn)是“雙向承諾”：管理層承諾達(dá)成凈利潤(rùn)、研發(fā)投入強(qiáng)度等指標(biāo)，企業(yè)則承諾提供資源及超額獎(jiǎng)勵(lì)。
更深層的變革在于薪酬與創(chuàng)新成果的綁定。在“雙碳”、車聯(lián)網(wǎng)等新賽道，集團(tuán)設(shè)立“揭榜掛帥”專項(xiàng)基金，管理層可通過(guò)牽頭標(biāo)準(zhǔn)制定或技術(shù)攻關(guān)獲得分成。例如，參與氫能“1025專項(xiàng)”的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，除基礎(chǔ)薪資外還可分享技術(shù)專利轉(zhuǎn)化收益的15%。這種“科學(xué)家+企業(yè)家”的復(fù)合激勵(lì)模式，推動(dòng)深圳分公司“智能網(wǎng)聯(lián)汽車檢測(cè)平臺(tái)”獲千萬(wàn)資助，成為薪酬改革賦能創(chuàng)新的典型案例。
四、行業(yè)鏡鑒：國(guó)際經(jīng)驗(yàn)與本土化困境
橫向?qū)Ρ葒?guó)際TIC巨頭，中檢集團(tuán)的薪酬體系仍有兩重待解之題：
透明度不足：瑞士SGS年報(bào)披露高管薪酬細(xì)目至股權(quán)授予數(shù)量，而中檢僅模糊表述“與業(yè)績(jī)掛鉤”，易引發(fā)外部質(zhì)疑；
長(zhǎng)期激勵(lì)缺位：必維集團(tuán)通過(guò)限制性股票綁定核心人才，中檢則受制于央企工資總額限制，股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)尚未突破。
學(xué)術(shù)研究進(jìn)一步指出，央企薪酬改革需規(guī)避“指標(biāo)短視化”風(fēng)險(xiǎn)。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院案例顯示，部分企業(yè)因過(guò)度強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致管理層削減研發(fā)投入換取短期利潤(rùn)。中檢集團(tuán)雖將“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新”“科研孵化”納入考核，但權(quán)重仍低于利潤(rùn)指標(biāo)，可能制約原創(chuàng)技術(shù)布局。
薪酬改革作為系統(tǒng)工程
中檢集團(tuán)的實(shí)踐印證：央企管理層薪酬絕非簡(jiǎn)單的數(shù)字加減，而是戰(zhàn)略落地、人才競(jìng)爭(zhēng)與治理升級(jí)的系統(tǒng)工程。其成果體現(xiàn)了“績(jī)效錨定”對(duì)國(guó)企活力的激活作用，但深層次矛盾——如市場(chǎng)化薪酬與國(guó)資監(jiān)管的張力、短期考核與長(zhǎng)期創(chuàng)新的平衡——仍需通過(guò)三項(xiàng)制度改革深化破解。
未來(lái)改革可聚焦三點(diǎn)：
1. 擴(kuò)大中長(zhǎng)期激勵(lì)試點(diǎn)，探索科研項(xiàng)目跟投、崗位分紅等模式，將管理層利益與企業(yè)技術(shù)護(hù)城河深度綁定；
2. 構(gòu)建“戰(zhàn)略薪酬”指標(biāo)體系，提升標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新、ESG能力建設(shè)的考核權(quán)重，響應(yīng)國(guó)家質(zhì)量基礎(chǔ)設(shè)施（NQI）建設(shè)需求；
3. 增強(qiáng)薪酬披露規(guī)范性，參照上市公司標(biāo)準(zhǔn)公開管理層薪酬結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化社會(huì)監(jiān)督與行業(yè)對(duì)標(biāo)。
中檢集團(tuán)的探索表明，只有當(dāng)薪酬機(jī)制成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“推進(jìn)器”而非“計(jì)價(jià)器”，央企才能真正從“大”走向“強(qiáng)大”——這既是國(guó)企改革下半程的核心命題，也是中國(guó)參與全球質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。
> 數(shù)據(jù)注腳：中檢集團(tuán)2022年虧損企業(yè)治理完成率100%；2025年新布局7大新興領(lǐng)域原創(chuàng)技術(shù)策源地；深圳實(shí)驗(yàn)室獲扶持資金1000萬(wàn)元。
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