作為廣州國資委旗下的上市企業(yè)，珠江實業(yè)股份（600684）的管理層薪酬體系折射出國有企業(yè)治理現(xiàn)代化進程中的探索與平衡。近年來，隨著公司從傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)向“物業(yè)服務(wù)+文體運營”雙主業(yè)轉(zhuǎn)型，其薪酬機制也經(jīng)歷了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。這一調(diào)整既是響應(yīng)國企改革三年行動的必然要求，也是企業(yè)戰(zhàn)略重組后激發(fā)內(nèi)生動力的關(guān)鍵舉措。透過薪酬這一窗口，我們得以窺見珠江實業(yè)如何在市場化激勵與國資監(jiān)管之間尋找平衡點，以及這一平衡背后所蘊含的治理邏輯與現(xiàn)實挑戰(zhàn)。
薪酬治理機制
董事會薪酬委員會的樞紐作用
珠江實業(yè)的管理層薪酬決策權(quán)高度集中于董事會下設(shè)的薪酬與考核委員會。根據(jù)《董事會薪酬與考核委員會實施細則》，該委員會由5名董事組成（含3名獨立董事），負責制定考核標準、審查薪酬方案并監(jiān)督執(zhí)行。委員會采用“績效評價—崗位價值—市場對標”三維決策模型：
分權(quán)制衡的審批流程
薪酬方案需經(jīng)過嚴格的層級審批：委員會擬定方案后提交董事會審議，董事薪酬需股東大會批準，高管薪酬則由董事會最終決策。這種設(shè)計既體現(xiàn)黨委領(lǐng)導（通過董事會前置審議）、董事會決策、紀委監(jiān)督的國企治理特色，也通過獨立董事的參與規(guī)避內(nèi)部人控制風險。2024年股東大會審議通過的《第十一屆董事、監(jiān)事及高管薪酬方案》即體現(xiàn)了該機制的實際運作，方案中明確設(shè)置薪酬追索扣回條款，以應(yīng)對可能的業(yè)績變臉或重大經(jīng)營失誤。
薪酬結(jié)構(gòu)分析
固浮結(jié)合的多元化設(shè)計
管理層薪酬采用“基本工資+績效獎金+長期激勵+福利補貼”的復合結(jié)構(gòu)：
值得注意的是，珠江實業(yè)明確取消隱性福利補貼。根據(jù)員工薪酬調(diào)研，公司自轉(zhuǎn)型后取消住房及交通補貼，公積金繳納比例亦處于行業(yè)中低位，強調(diào)“薪酬透明化、貨幣化”原則。這一做法既響應(yīng)了國資委對國企高管福利規(guī)范化的要求，也縮小了與市場同類企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)差異。
薪酬與績效關(guān)聯(lián)
財務(wù)指標的核心權(quán)重
管理層獎金與公司盈利狀況深度綁定。2023年公司虧損6，296萬元，董事及高管績效獎金全額扣減；而2024年實現(xiàn)扭虧為盈（凈利潤1，557萬元），績效獎金恢復發(fā)放但總額壓縮15%。這種“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”的剛性規(guī)則，在2025年一季度進一步強化——當季凈利潤549萬元，高管績效獎金池同比擴容10%，但基本工資凍結(jié)增長。
非財務(wù)指標的補充維度
除經(jīng)濟指標外，ESG表現(xiàn)被納入考核體系。2024年ESG報告披露，高管薪酬中15%權(quán)重掛鉤綠色運營（如能耗下降率）、員工滿意度（需達90分以上）、社區(qū)服務(wù)等責任指標。例如，珠江城市服務(wù)板塊獲得ISO 50001能源管理體系認證后，相關(guān)業(yè)務(wù)負責人獲得額外獎勵，體現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與薪酬導向的協(xié)同。
行業(yè)對標與挑戰(zhàn)
低于市場分位的現(xiàn)實困境
珠江實業(yè)管理層薪酬在行業(yè)中處于中低位。對比同區(qū)域國資房企：
| 企業(yè)類型 | 總經(jīng)理年薪區(qū)間 | 珠江實業(yè)對標位置 |
|-|
| 廣州國資房企 | 80-120萬元 | 70-90萬元 |
| 深圳國資房企 | 100-150萬元 | 顯著低于 |
| 民營物管企業(yè) | 120-200萬元 | 不足50%分位 |
數(shù)據(jù)來源：珠江實業(yè)年報及行業(yè)薪酬調(diào)研
這種差距導致核心人才流失風險。2021-2024年公司總監(jiān)級離職率達18%，高于行業(yè)均值12%，離職面談中“薪酬競爭力不足”為首要因素。
體制內(nèi)外的平衡難題
珠江實業(yè)的薪酬機制面臨雙重挑戰(zhàn)：一方面需遵循國資委“工資總額管控”（薪酬增長低于利潤增長），另一方面需應(yīng)對市場化競爭。2023年重組后，文體運營板塊引入職業(yè)經(jīng)理人，但其薪酬包（含業(yè)績對賭獎金）遠超原有高管，引發(fā)內(nèi)部公平性質(zhì)疑。公司采取“新人新辦法、老人老辦法”的過渡策略——新業(yè)務(wù)團隊采用市場化薪酬，原有管理層維持國資體系，但這又造成薪酬雙軌制下的協(xié)作壁壘。
總結(jié)與建議
珠江實業(yè)的管理層薪酬體系是國企治理現(xiàn)代化的一個縮影：它通過薪酬委員會專業(yè)化運作、績效強掛鉤機制及ESG融合展現(xiàn)了改革決心，但在市場化競爭力、長周期激勵、體制內(nèi)外平衡等方面仍面臨深層挑戰(zhàn)。
未來改革可聚焦三方面突破：
1. 擴大中長期激勵工具：在政策允許范圍內(nèi)探索項目分紅、超額利潤分享等方案，替代受限的股權(quán)激勵；
2. 動態(tài)調(diào)整薪酬分位值：結(jié)合雙主業(yè)特點，對市場化競爭板塊（如文體運營）適用75分位薪酬策略；
3. 構(gòu)建跨體制薪酬標尺：通過崗位價值評估，建立國資與市場崗位的職級映射模型，消解雙軌制矛盾。
薪酬從來不僅是分配問題，更是戰(zhàn)略落地的杠桿。對珠江實業(yè)而言，一套既能承載國企責任約束、又能釋放人才活力的薪酬機制，將是其轉(zhuǎn)型為“智慧城市服務(wù)商”的關(guān)鍵支撐。當管理層的薪酬單上既有國企的穩(wěn)健底色，又有市場的創(chuàng)新張力，珠江實業(yè)的二次增長曲線才能真正從藍圖變?yōu)楝F(xiàn)實。
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