引言：創(chuàng)新浪潮下，誰在定義研發(fā)管理的未來？
在科技迭代加速、市場競爭白熱化的今天，研發(fā)管理早已從“后臺支持”升級為企業(yè)的“核心引擎”。從生物制藥的突破到數(shù)字化產(chǎn)品的落地，從實(shí)驗(yàn)室的理論創(chuàng)新到生產(chǎn)線的規(guī)?；瘧?yīng)用，每一次技術(shù)躍升的背后，都有一群深諳研發(fā)規(guī)律、擅長資源整合的“幕后推手”。他們或提出顛覆性理論，或用實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)重塑流程，或在關(guān)鍵領(lǐng)域引領(lǐng)行業(yè)突破。本文將聚焦十位在研發(fā)管理領(lǐng)域影響深遠(yuǎn)的引領(lǐng)者，解碼他們?nèi)绾斡弥腔叟c實(shí)踐，為創(chuàng)新注入可持續(xù)的生命力。
一、理論奠基者：用框架重塑研發(fā)邏輯
1. 羅勃特·G.庫珀（加拿大）：門徑管理理論的“開山鼻祖”
提及研發(fā)流程管理，“門徑管理”（Stage-Gate?）是繞不開的核心方法論，其奠基人正是加拿大籍學(xué)者羅勃特·G.庫珀。上世紀(jì)80年代，庫珀在觀察大量企業(yè)研發(fā)失敗案例后發(fā)現(xiàn)，許多項(xiàng)目因前期評估不足、資源分配混亂而夭折。他提出的“階段-門徑模型”將研發(fā)過程拆解為“發(fā)現(xiàn)、篩選、開發(fā)、驗(yàn)證、 launch”五大階段，每個(gè)階段末尾設(shè)置“決策門”，通過市場、技術(shù)、財(cái)務(wù)等多維度評估決定項(xiàng)目去留。這一框架不僅讓研發(fā)從“摸著石頭過河”變?yōu)椤坝姓驴裳?，更被《哈佛商業(yè)評論》評為“全球*影響力的產(chǎn)品開發(fā)方法”，至今仍是跨國企業(yè)如3M、寶潔的流程管理基石。
2. 邁克爾·E·麥克哥拉斯（美國）：PACE體系的“流程優(yōu)化大師”
如果說庫珀的門徑管理解決了“階段劃分”問題，那么邁克爾·E·麥克哥拉斯提出的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）則進(jìn)一步打通了“跨部門協(xié)作”的任督二脈。在擔(dān)任PRTM（現(xiàn)普華永道旗下咨詢機(jī)構(gòu)）顧問期間，麥克哥拉斯針對傳統(tǒng)研發(fā)中“技術(shù)部門閉門造車、市場部門需求脫節(jié)”的痛點(diǎn)，構(gòu)建了包含“結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程、核心小組模式、開發(fā)工具與技術(shù)”等六大核心要素的體系。例如，他強(qiáng)調(diào)“核心小組”需由市場、研發(fā)、生產(chǎn)等多職能成員組成，從項(xiàng)目啟動就共同參與決策；同時(shí)通過“異步開發(fā)”讓不同模塊并行推進(jìn)，將產(chǎn)品上市周期縮短30%-50%。如今，PACE已成為半導(dǎo)體、消費(fèi)電子等快迭代行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程，華為早期的研發(fā)管理轉(zhuǎn)型也曾深度借鑒這一體系。
二、實(shí)戰(zhàn)派先鋒：用經(jīng)驗(yàn)激活企業(yè)創(chuàng)新力
3. 張翱翔（中國）：IPD變革的“落地操盤手”
在中國企業(yè)從“跟隨創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“自主創(chuàng)新”的浪潮中，張翱翔是繞不開的關(guān)鍵人物。作為擁有十六年產(chǎn)品管理及研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家，他深耕的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系，正是華為等科技巨頭的“創(chuàng)新密碼”。張翱翔曾主導(dǎo)數(shù)百家企業(yè)的IPD變革，從某家電企業(yè)的“產(chǎn)品線混亂”到某科技公司的“研發(fā)與市場割裂”，他的解決方案始終圍繞“以客戶需求為導(dǎo)向，端到端整合資源”。例如，在輔導(dǎo)一家醫(yī)療器械企業(yè)時(shí)，他通過建立“市場需求池-產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃-研發(fā)里程碑”的閉環(huán)，將新產(chǎn)品上市周期從18個(gè)月壓縮至10個(gè)月，同時(shí)將客戶需求滿足率提升40%。他常說：“IPD不是一堆文檔，而是讓企業(yè)學(xué)會‘做正確的事，正確地做事’。”
4. 曹修洪（中國）：華為經(jīng)驗(yàn)的“傳播者”
作為華為研發(fā)管理體系的深度參與者，曹修洪的價(jià)值在于將“華為式研發(fā)”的精髓提煉為可復(fù)制的方法論。他既是INCOSE（國際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會）會員，也是“從樣品到量產(chǎn)”中試管理的實(shí)戰(zhàn)專家。在華為工作期間，他主導(dǎo)過多個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品的研發(fā)項(xiàng)目，深刻理解“技術(shù)可行性”與“商業(yè)可行性”的平衡藝術(shù)。例如，他提出的“中試六要素”——工藝驗(yàn)證、產(chǎn)能規(guī)劃、成本核算、質(zhì)量控制、供應(yīng)鏈協(xié)同、客戶驗(yàn)證，幾乎成為科技制造企業(yè)的“量產(chǎn)必修課”。如今，他通過“成功的產(chǎn)品經(jīng)理”“新產(chǎn)品開發(fā)流程”等課程，將華為在研發(fā)項(xiàng)目管理中的“灰度管理”“擰麻花式開發(fā)”等經(jīng)驗(yàn)傳遞給更多企業(yè)，幫助中小企業(yè)避免“實(shí)驗(yàn)室成果很美，量產(chǎn)落地很痛”的困境。
5. 韓永春（中國）：DOE工具的“普及者”
在研發(fā)實(shí)驗(yàn)中，“試錯(cuò)成本高、結(jié)果不可控”是常見難題，而韓永春用十年DOE（實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)）培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，讓這一問題有了科學(xué)解法。DOE通過數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)方法設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)，用最少的實(shí)驗(yàn)次數(shù)獲取*的信息，尤其在材料研發(fā)、工藝優(yōu)化等領(lǐng)域作用顯著。韓永春的獨(dú)特之處在于“將理論工具化，將工具場景化”：針對化工企業(yè)的“配方調(diào)試”，他開發(fā)了“因子篩選-響應(yīng)優(yōu)化”兩步法；針對電子行業(yè)的“可靠性測試”，他設(shè)計(jì)了“加速壽命實(shí)驗(yàn)”模型。曾有一家汽車零部件企業(yè)因剎車盤磨損問題陷入客戶投訴，韓永春通過DOE分析發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵影響因素不是材料硬度，而是熱處理溫度與時(shí)間的交互作用，僅用8次實(shí)驗(yàn)就找到最優(yōu)參數(shù)，為企業(yè)節(jié)省數(shù)百萬測試成本。
三、行業(yè)破局者：在關(guān)鍵領(lǐng)域定義新高度
6. Kathrin Jansen（美國）：疫苗研發(fā)的“速度與安全平衡者”
2020年，當(dāng)全球陷入新冠疫情危機(jī)時(shí)，輝瑞的mRNA疫苗從啟動研發(fā)到獲批僅用10個(gè)月，創(chuàng)造了疫苗開發(fā)史上的“奇跡”，而背后的關(guān)鍵推手正是輝瑞疫苗研發(fā)部門負(fù)責(zé)人Kathrin Jansen。作為疫苗領(lǐng)域的“老將”，她此前已主導(dǎo)默沙東HPV疫苗（預(yù)防宮頸癌）和輝瑞Prevnar（肺炎球菌疫苗）的研發(fā)，深知“安全”與“效率”的雙重挑戰(zhàn)。在新冠疫苗項(xiàng)目中，她打破傳統(tǒng)“串行開發(fā)”模式，同步推進(jìn)臨床前研究、生產(chǎn)工藝開發(fā)和供應(yīng)鏈準(zhǔn)備；同時(shí)引入“實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測”系統(tǒng)，讓每個(gè)階段的決策基于動態(tài)數(shù)據(jù)而非經(jīng)驗(yàn)判斷。這種“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、資源前置”的管理策略，不僅縮短了研發(fā)周期，更驗(yàn)證了mRNA技術(shù)在傳染病防控中的潛力。如今，Jansen的經(jīng)驗(yàn)被寫入《疫苗研發(fā)管理指南》，成為公共衛(wèi)生應(yīng)急研發(fā)的重要參考。
7. Paul Stoffels（美國）：大藥企研發(fā)的“長期主義踐行者”
在強(qiáng)生擔(dān)任首席科學(xué)官的十年間，Paul Stoffels見證了生物制藥從“化學(xué)藥主導(dǎo)”向“生物藥、基因治療”轉(zhuǎn)型的全過程。他主導(dǎo)的研發(fā)戰(zhàn)略始終圍繞“未被滿足的醫(yī)療需求”：無論是推動腫瘤免疫療法的臨床應(yīng)用，還是布局罕見病藥物研發(fā)，都體現(xiàn)了“高投入、長周期”的特點(diǎn)。2021年，盡管他的薪酬因長期激勵(lì)調(diào)整有所下降（當(dāng)年收入1501億美元，同比下降8.7%），但強(qiáng)生在創(chuàng)新藥領(lǐng)域的管線卻持續(xù)擴(kuò)容——12個(gè)一類新藥進(jìn)入III期臨床，覆蓋阿爾茨海默病、自身免疫性疾病等領(lǐng)域。這種“不因短期財(cái)務(wù)壓力動搖研發(fā)投入”的理念，為大藥企在“專利懸崖”下的轉(zhuǎn)型提供了范本：研發(fā)管理不僅是資源分配，更是對人類健康需求的深度洞察。
四、生態(tài)賦能者：讓研發(fā)管理更“接地氣”
8. 張永杰（中國）：中小企業(yè)的“研發(fā)管家”
與服務(wù)大型企業(yè)的專家不同，張永杰的關(guān)注點(diǎn)始終在“資源有限、需求多變”的中小企業(yè)。他提出的“敏捷研發(fā)管理”框架，強(qiáng)調(diào)“小步快跑、快速驗(yàn)證”：用“最小可行產(chǎn)品（MVP）”測試市場，用“跨職能小團(tuán)隊(duì)”替代大部門協(xié)作，用“數(shù)據(jù)看板”替代復(fù)雜報(bào)表。曾有一家智能硬件創(chuàng)業(yè)公司，因過度追求產(chǎn)品完美導(dǎo)致資金鏈斷裂，張永杰介入后，幫助其將研發(fā)目標(biāo)從“功能齊全”調(diào)整為“解決用戶核心痛點(diǎn)”，僅用3個(gè)月推出初代產(chǎn)品并獲得種子輪融資。他常說：“中小企業(yè)的研發(fā)管理不是‘復(fù)制大公司流程’，而是‘用有限資源創(chuàng)造*價(jià)值’?！?/p>
9. 徐增利（中國）：研發(fā)數(shù)字化的“橋梁搭建者”
當(dāng)研發(fā)進(jìn)入“數(shù)字孿生”“AI輔助設(shè)計(jì)”時(shí)代，徐增利的價(jià)值愈發(fā)凸顯。作為信息化項(xiàng)目咨詢的實(shí)戰(zhàn)派，他專注于“研發(fā)管理系統(tǒng)（RMS）”的落地——將需求管理、項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)、知識產(chǎn)權(quán)等環(huán)節(jié)整合到同一平臺，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”。例如，在某新能源企業(yè)的研發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，他主導(dǎo)搭建的“研發(fā)知識圖譜”系統(tǒng)，不僅讓工程師能快速調(diào)取歷史實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，還通過AI算法推薦“高潛力參數(shù)組合”，將電池配方開發(fā)效率提升60%。徐增利認(rèn)為：“數(shù)字化不是替代研發(fā)人員，而是讓他們從重復(fù)勞動中解放，把精力放在真正的創(chuàng)新上。”
10. 金井露（中國）：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的“人心凝聚者”
技術(shù)天才的聚集不等于高效研發(fā)，金井露用項(xiàng)目管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)證明：“研發(fā)管理的核心是人?！彼瞄L解決“技術(shù)骨干不懂管理”“跨部門溝通低效”“創(chuàng)新文化缺失”等團(tuán)隊(duì)痛點(diǎn)。在輔導(dǎo)某半導(dǎo)體設(shè)計(jì)公司時(shí)，她發(fā)現(xiàn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)因“技術(shù)分歧”頻繁內(nèi)耗，于是引入“設(shè)計(jì)思維工作坊”，讓工程師站在客戶、生產(chǎn)、市場的角度重新審視方案；同時(shí)通過“OKR+敏捷迭代”的混合管理模式，將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)從“技術(shù)指標(biāo)”調(diào)整為“客戶價(jià)值”。三個(gè)月后，團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率提升50%，項(xiàng)目延期率下降30%。金井露的理念是：“好的研發(fā)管理，是讓每個(gè)成員都覺得‘我在參與一件有意義的事’。”
結(jié)語：創(chuàng)新不止，引領(lǐng)者的使命永續(xù)
從理論到實(shí)踐，從醫(yī)藥到科技，從大企業(yè)到中小企業(yè)，這十位研發(fā)管理引領(lǐng)者用不同的方式詮釋著同一個(gè)真理：創(chuàng)新不是偶然的火花，而是可管理、可復(fù)制的系統(tǒng)工程。他們或提供框架工具，或輸出實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，或在關(guān)鍵領(lǐng)域突破邊界，共同推動著研發(fā)管理從“藝術(shù)”走向“科學(xué)”。
在2025年的今天，當(dāng)全球面臨氣候變化、人口老齡化、技術(shù)倫理等新挑戰(zhàn)時(shí)，研發(fā)管理的內(nèi)涵也在擴(kuò)展——它不僅要關(guān)注效率與收益，更要考慮可持續(xù)性與社會價(jià)值。而這，或許正是下一位引領(lǐng)者即將書寫的新故事。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/426410.html