引言：研發(fā)管理，企業(yè)創(chuàng)新的“隱形引擎”
在科技高速迭代的2025年，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)早已從“產(chǎn)品硬實(shí)力”延伸到“研發(fā)軟實(shí)力”。從一款新藥的臨床突破到智能硬件的功能升級(jí)，從軟件系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)到工業(yè)設(shè)備的工藝改良，研發(fā)管理如同精密齒輪，串聯(lián)起創(chuàng)意、資源、時(shí)間與市場(chǎng)需求。而在這臺(tái)“創(chuàng)新引擎”的運(yùn)轉(zhuǎn)中，總有一些關(guān)鍵人物以理論奠基、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)或體系化方法，推動(dòng)著行業(yè)向前。他們或是國(guó)際領(lǐng)域的理論先驅(qū)，或是深耕企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師，或是跨行業(yè)的管理專家。本文將帶您走進(jìn)研發(fā)管理的“人物圖譜”，了解那些影響行業(yè)走向的核心角色。
一、國(guó)際理論先驅(qū)：奠定研發(fā)管理的底層邏輯
研發(fā)管理的科學(xué)化與體系化，離不開早期學(xué)者對(duì)實(shí)踐的總結(jié)與理論提煉。在國(guó)際舞臺(tái)上，兩位關(guān)鍵人物的貢獻(xiàn)至今仍是行業(yè)標(biāo)桿。
1. 羅勃特·G.庫(kù)珀（Robert G. Cooper）：門徑管理理論的“奠基人”
提及研發(fā)管理，“門徑管理”（Stage-Gate?）是繞不開的核心方法論。這一理論的開創(chuàng)者，正是加拿大籍學(xué)者羅勃特·G.庫(kù)珀。作為新研發(fā)管理領(lǐng)域的*專家，庫(kù)珀從上世紀(jì)80年代起便聚焦“新產(chǎn)品開發(fā)失敗率高”的行業(yè)痛點(diǎn)，通過(guò)大量企業(yè)案例研究，提出了“階段-門徑”模型。
其核心邏輯是將研發(fā)過(guò)程劃分為“創(chuàng)意生成、范圍界定、商業(yè)論證、開發(fā)、測(cè)試與驗(yàn)證、上市”六個(gè)階段，每個(gè)階段末尾設(shè)置“門徑”（Gate），通過(guò)嚴(yán)格的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（如市場(chǎng)吸引力、技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)回報(bào)）決定項(xiàng)目是否進(jìn)入下一階段。這一模型不僅降低了企業(yè)因盲目投入導(dǎo)致的資源浪費(fèi)，更讓研發(fā)流程從“模糊的黑箱”變?yōu)椤翱珊饬康耐该髀窂健薄Ｈ缃?，全球?0%的制造企業(yè)、科技公司仍將門徑管理作為研發(fā)流程的基礎(chǔ)框架，庫(kù)珀的著作《新產(chǎn)品開發(fā)流程管理》更被譯為12種語(yǔ)言，成為研發(fā)管理者的“案頭書”。
2. 邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E. McGrath）：產(chǎn)品開發(fā)流程的“優(yōu)化大師”
如果說(shuō)庫(kù)珀搭建了研發(fā)管理的“骨架”，邁克爾·E·麥克哥拉斯則為其注入了“動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的靈魂。作為美國(guó)研發(fā)管理領(lǐng)域的資深學(xué)者，麥克哥拉斯長(zhǎng)期研究“如何讓成熟企業(yè)保持創(chuàng)新活力”，尤其關(guān)注大公司在研發(fā)流程中的“組織僵化”問(wèn)題。
他提出的“集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）”延伸理論，強(qiáng)調(diào)研發(fā)需與市場(chǎng)、制造、財(cái)務(wù)等部門深度協(xié)同。例如，在某跨國(guó)電子企業(yè)的實(shí)踐中，麥克哥拉斯團(tuán)隊(duì)通過(guò)重構(gòu)跨部門決策機(jī)制，將新產(chǎn)品上市周期縮短30%，同時(shí)將客戶需求匹配度從65%提升至82%。其代表作《產(chǎn)品經(jīng)理的第一本書》《高效產(chǎn)品開發(fā)》中，不僅總結(jié)了“如何平衡創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)”的實(shí)操工具，更提出“研發(fā)管理的本質(zhì)是資源的最優(yōu)配置”這一核心觀點(diǎn)，至今被企業(yè)高管頻繁引用。
二、國(guó)內(nèi)實(shí)戰(zhàn)派：扎根企業(yè)的“落地導(dǎo)師”
中國(guó)企業(yè)的研發(fā)管理需求，既需要國(guó)際理論的指導(dǎo)，更需要本土化的實(shí)踐適配。近年來(lái)，一批深耕華為、三星等標(biāo)桿企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)專家，正通過(guò)培訓(xùn)、咨詢幫助中國(guó)企業(yè)突破“研發(fā)效率瓶頸”。
1. 曹修洪：從系統(tǒng)工程到量產(chǎn)的“全流程專家”
作為INCOSE（國(guó)際系統(tǒng)工程師聯(lián)合會(huì)）會(huì)員，曹修洪的履歷寫滿了“跨領(lǐng)域?qū)崙?zhàn)”：從華為的產(chǎn)品中試管理到科技企業(yè)的研發(fā)流程設(shè)計(jì)，他最擅長(zhǎng)的是“將實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)商品”。
在某智能硬件企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，該企業(yè)曾因“中試階段測(cè)試不充分”導(dǎo)致產(chǎn)品上市后頻發(fā)故障，客戶投訴率高達(dá)15%。曹修洪團(tuán)隊(duì)引入“中試階段六步驗(yàn)證法”，包括工藝驗(yàn)證、可靠性測(cè)試、供應(yīng)鏈協(xié)同模擬等，僅用3個(gè)月便將投訴率降至2%。他主講的《新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理》《產(chǎn)品中試管理：從樣品到量產(chǎn)》等課程，常被企業(yè)評(píng)價(jià)為“解決研發(fā)與制造脫節(jié)的‘特效藥’”。
2. 張鶴飛：站在華為與三星“肩膀”上的“研發(fā)教練”
1999年獲得北京理工大學(xué)通信與信息系統(tǒng)博士學(xué)位的張鶴飛，并未選擇學(xué)術(shù)道路，而是一頭扎進(jìn)企業(yè)研發(fā)一線。在華為和三星的多年任職經(jīng)歷，讓他深度參與了通信設(shè)備、消費(fèi)電子等領(lǐng)域的研發(fā)管理，積累了“大公司研發(fā)體系如何支撐多產(chǎn)品線”的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
某中型科技企業(yè)曾因“多項(xiàng)目并行導(dǎo)致資源沖突”陷入困境——同時(shí)推進(jìn)5個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，卻因人力、設(shè)備分配混亂，所有項(xiàng)目進(jìn)度滯后。張鶴飛為其設(shè)計(jì)了“研發(fā)資源池+優(yōu)先級(jí)動(dòng)態(tài)評(píng)估”機(jī)制：根據(jù)市場(chǎng)緊急度、技術(shù)成熟度、財(cái)務(wù)回報(bào)三個(gè)維度每周調(diào)整項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)，將資源集中投向高價(jià)值項(xiàng)目。3個(gè)月后，該企業(yè)不僅完成2個(gè)核心項(xiàng)目的上市，還節(jié)省了18%的研發(fā)成本。其“以華為三星為標(biāo)桿，結(jié)合中小企業(yè)實(shí)際調(diào)整”的咨詢風(fēng)格，讓他成為制造業(yè)、科技企業(yè)的“*培訓(xùn)師”。
3. 張翱翔：IPD體系變革的“實(shí)戰(zhàn)操盤手”
十六年產(chǎn)品管理與研發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，主持?jǐn)?shù)百家企業(yè)的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系變革——張翱翔的標(biāo)簽，精準(zhǔn)指向“研發(fā)管理的頂層設(shè)計(jì)”。
IPD體系雖被華為等企業(yè)驗(yàn)證有效，但中小企業(yè)常因“體系復(fù)雜、落地困難”望而卻步。張翱翔的創(chuàng)新在于“模塊化落地”：將IPD的28個(gè)關(guān)鍵流程拆解為“市場(chǎng)需求管理”“研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃”“跨部門協(xié)同”等7個(gè)模塊，企業(yè)可根據(jù)自身階段選擇先落地1-2個(gè)模塊，逐步推進(jìn)。某醫(yī)療器械企業(yè)曾因“研發(fā)與臨床需求脫節(jié)”導(dǎo)致產(chǎn)品上市后銷量不佳，張翱翔團(tuán)隊(duì)首先落地“市場(chǎng)需求管理模塊”，通過(guò)建立客戶需求收集平臺(tái)、臨床專家定期評(píng)審機(jī)制，使新產(chǎn)品的市場(chǎng)匹配度從58%提升至89%。這種“漸進(jìn)式變革”理念，讓他在中小制造企業(yè)中廣受歡迎。
4. 曹文斌：研發(fā)項(xiàng)目管理的“標(biāo)準(zhǔn)化踐行者”
從百度移動(dòng)研發(fā)到甘來(lái)科技創(chuàng)始合伙人兼CTO，曹文斌的職業(yè)生涯貫穿互聯(lián)網(wǎng)與智能硬件領(lǐng)域。他不僅是自助售貨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（T/CCAGM 004—2020）的撰寫人之一，更將“標(biāo)準(zhǔn)化思維”融入研發(fā)項(xiàng)目管理。
在某智能終端企業(yè)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)曾因“需求頻繁變更”導(dǎo)致項(xiàng)目延期率超40%。曹文斌引入“需求變更管理標(biāo)準(zhǔn)”：明確需求變更的觸發(fā)條件（如客戶緊急需求、技術(shù)重大突破）、評(píng)估流程（需經(jīng)產(chǎn)品、研發(fā)、財(cái)務(wù)三方評(píng)審）、資源調(diào)整規(guī)則（變更導(dǎo)致的時(shí)間/成本增加需重新審批）。實(shí)施半年后，項(xiàng)目延期率降至12%，團(tuán)隊(duì)成員反饋“現(xiàn)在變更需求更謹(jǐn)慎，溝通效率也提高了”。他常說(shuō)：“研發(fā)項(xiàng)目管理不是‘管死創(chuàng)新’，而是用標(biāo)準(zhǔn)為創(chuàng)新‘護(hù)航’?！?/p>
5. 劉銘：敏捷與傳統(tǒng)流程的“融合專家”
27年高科技產(chǎn)品開發(fā)與管理經(jīng)驗(yàn)，從系統(tǒng)分析員到事業(yè)部總監(jiān)的成長(zhǎng)路徑，讓劉銘對(duì)“研發(fā)管理的動(dòng)態(tài)適配”有深刻理解。他擅長(zhǎng)的IPD、CMMI（能力成熟度模型集成）與敏捷開發(fā)的融合，正是當(dāng)前企業(yè)的“熱點(diǎn)需求”。
某軟件企業(yè)曾因“傳統(tǒng)流程太僵化，敏捷開發(fā)太松散”陷入兩難：用IPD流程，項(xiàng)目周期長(zhǎng)，跟不上市場(chǎng)變化；用敏捷開發(fā)，又因缺乏質(zhì)量管控導(dǎo)致產(chǎn)品BUG頻發(fā)。劉銘為其設(shè)計(jì)了“混合模式”：在需求明確的核心模塊采用IPD的階段評(píng)審，在快速迭代的功能模塊采用敏捷的“短周期沖刺+每日站會(huì)”，同時(shí)用CMMI的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)貫穿全程。實(shí)施后，該企業(yè)的產(chǎn)品迭代速度提升40%，同時(shí)關(guān)鍵模塊的缺陷率下降60%。這種“因地制宜”的管理哲學(xué)，讓他成為軟件、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“流程融合導(dǎo)師”。
三、行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域：醫(yī)藥研發(fā)的“幕后推手”
研發(fā)管理并非“通用模板”，不同行業(yè)的特殊性決定了管理者的差異化價(jià)值。以醫(yī)藥研發(fā)為例，其長(zhǎng)周期（平均10-15年）、高投入（單藥研發(fā)成本超10億美元）、嚴(yán)監(jiān)管（需通過(guò)FDA、NMPA等審批）的特點(diǎn)，催生了一批“懂科學(xué)、懂管理、懂法規(guī)”的復(fù)合型專家。
1. Roger Perlmutter：前默沙東首席科學(xué)官的“創(chuàng)新管理經(jīng)”
作為全球醫(yī)藥巨頭默沙東的前首席科學(xué)官（CSO），Roger Perlmutter不僅主導(dǎo)了多款重磅藥物的研發(fā)（如腫瘤免疫治療藥物Keytruda），更重新定義了“大藥企的研發(fā)管理模式”。他提出的“開放創(chuàng)新+小團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)”策略，打破了傳統(tǒng)藥企“內(nèi)部封閉研發(fā)”的局限：一方面與高校、Biotech公司合作獲取創(chuàng)新靶點(diǎn)，另一方面組建5-8人的“敏捷研發(fā)小組”，賦予其高度自主權(quán)，縮短決策鏈條。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，默沙東的新藥研發(fā)成功率從行業(yè)平均的12%提升至18%，創(chuàng)新管線數(shù)量增長(zhǎng)50%。
2. 范曉虎：傳奇生物的“全球化研發(fā)操盤手”
作為傳奇生物的首席科學(xué)官，范曉虎的標(biāo)簽是“將中國(guó)創(chuàng)新推向全球”。在CAR-T細(xì)胞治療領(lǐng)域，他主導(dǎo)的西達(dá)基奧侖賽（Cilta-cel）不僅在中國(guó)獲批，更成功登陸美國(guó)、歐盟市場(chǎng)，成為*“中國(guó)原創(chuàng)+全球多中心臨床”的細(xì)胞治療藥物。其研發(fā)管理的核心是“全球同步、屬地化適配”：臨床方案設(shè)計(jì)時(shí)同步考慮*歐的監(jiān)管要求，生產(chǎn)基地建設(shè)時(shí)匹配各地供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)管理上采用“中國(guó)總部+海外專家”的協(xié)作模式。這種“全球化視野+本土化執(zhí)行”的策略，為中國(guó)生物醫(yī)藥企業(yè)的國(guó)際化提供了重要參考。
四、研發(fā)管理的“核心角色”：團(tuán)隊(duì)中的“隱形支柱”
除了上述理論先驅(qū)與實(shí)戰(zhàn)專家，研發(fā)管理的落地更依賴團(tuán)隊(duì)中各角色的協(xié)同。根據(jù)實(shí)踐總結(jié)，研發(fā)項(xiàng)目管理的核心角色可分為以下幾類：
1. 項(xiàng)目經(jīng)理：流程的“總調(diào)度”
項(xiàng)目經(jīng)理是研發(fā)項(xiàng)目的“大管家”，需負(fù)責(zé)制定計(jì)劃、分配資源、監(jiān)控進(jìn)度、協(xié)調(diào)沖突。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理不僅要懂技術(shù)（能判斷技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)），更要懂人性（能激發(fā)團(tuán)隊(duì)動(dòng)力）。例如，在一個(gè)需要跨三個(gè)部門協(xié)作的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理需通過(guò)“周進(jìn)度看板”透明化各環(huán)節(jié)進(jìn)展，用“問(wèn)題升級(jí)機(jī)制”快速解決卡在某個(gè)環(huán)節(jié)的障礙，確保項(xiàng)目按計(jì)劃推進(jìn)。
2. 產(chǎn)品經(jīng)理：需求的“翻譯官”
產(chǎn)品經(jīng)理是連接市場(chǎng)與研發(fā)的“橋梁”。他們需要將客戶需求（如“手機(jī)續(xù)航更長(zhǎng)”）轉(zhuǎn)化為研發(fā)可執(zhí)行的技術(shù)指標(biāo)（如“電池容量提升20%，能耗降低15%”），同時(shí)向市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)解釋研發(fā)的技術(shù)邊界（如“當(dāng)前材料限制下，續(xù)航最多提升30%”）。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理不僅要做“需求收集者”，更要做“需求篩選者”——通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)分析，判斷哪些需求值得投入研發(fā)資源。
3. 研發(fā)人員：創(chuàng)新的“發(fā)動(dòng)機(jī)”
研發(fā)人員是技術(shù)突破的核心力量。他們需要在技術(shù)前沿探索（如新材料研發(fā)、算法優(yōu)化）的同時(shí)，兼顧項(xiàng)目的時(shí)間與成本約束。企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的管理，關(guān)鍵在于“平衡自由度與目標(biāo)感”：既給予足夠的試錯(cuò)空間（如允許30%的時(shí)間探索非核心技術(shù)），又通過(guò)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）明確階段性目標(biāo)（如“3個(gè)月內(nèi)完成原型機(jī)測(cè)試”）。
4. 質(zhì)量保證（QA）人員：標(biāo)準(zhǔn)的“守護(hù)者”
QA人員的職責(zé)是確保研發(fā)過(guò)程符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如ISO 9001、CMMI）。他們不僅要在產(chǎn)品測(cè)試階段發(fā)現(xiàn)問(wèn)題（如軟件BUG、硬件可靠性缺陷），更要在研發(fā)流程中提前介入（如評(píng)審需求文檔的完整性、設(shè)計(jì)方案的可測(cè)試性）。某汽車零部件企業(yè)曾因QA在設(shè)計(jì)階段未及時(shí)指出“材料耐溫性不足”，導(dǎo)致產(chǎn)品上市后出現(xiàn)高溫失效問(wèn)題，損失超千萬(wàn)。這一案例充分體現(xiàn)了QA“預(yù)防勝于檢測(cè)”的價(jià)值。
5. 客戶代表：市場(chǎng)的“傳聲筒”
讓客戶參與研發(fā)過(guò)程，已成為提升產(chǎn)品市場(chǎng)匹配度的關(guān)鍵。客戶代表可以是真實(shí)用戶（如B2C企業(yè)的種子用戶），也可以是客戶企業(yè)的技術(shù)人員（如B2B企業(yè)的采購(gòu)方工程師）。他們的參與能幫助研發(fā)團(tuán)隊(duì)避免“閉門造車”——例如，某工業(yè)軟件企業(yè)邀請(qǐng)10家客戶參與早期測(cè)試，收集到200余條需求反饋，其中60%被納入正式版本，產(chǎn)品上市后首年銷量超出預(yù)期50%。
結(jié)語(yǔ)：研發(fā)管理人物的“未來(lái)畫像”
從理論奠基到實(shí)戰(zhàn)落地，從行業(yè)專家到團(tuán)隊(duì)角色，研發(fā)管理的“人物圖譜”始終與技術(shù)趨勢(shì)、企業(yè)需求同頻共振。在2025年，隨著AI、大數(shù)據(jù)在研發(fā)中的深度應(yīng)用（如AI輔助藥物設(shè)計(jì)、數(shù)字孿生加速硬件開發(fā)），研發(fā)管理人物的能力模型也在進(jìn)化——他們需要更懂?dāng)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)（能利用研發(fā)數(shù)據(jù)優(yōu)化流程）、更善跨領(lǐng)域協(xié)作（如IT與研發(fā)的融合）、更具全球化視野（應(yīng)對(duì)跨國(guó)研發(fā)的合規(guī)與文化差異）。
無(wú)論是國(guó)際先驅(qū)的理論燈塔，還是國(guó)內(nèi)專家的落地智慧，亦或是團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)“隱形支柱”，他們共同書寫著研發(fā)管理的未來(lái)。對(duì)于企業(yè)而言，識(shí)別、培養(yǎng)、留住這些關(guān)鍵人物，或許就是打開“創(chuàng)新力”的*密碼。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/426412.html