引言：當(dāng)創(chuàng)新成為生存法則，誰在定義研發(fā)管理的底層邏輯？
2025年的商業(yè)世界，科技迭代速度以"月"為單位計(jì)算。從生物醫(yī)藥的基因編輯到人工智能的大模型突破，從新能源材料的實(shí)驗(yàn)室到消費(fèi)電子的生產(chǎn)線，企業(yè)的核心競爭力早已從"擁有資源"轉(zhuǎn)向"高效創(chuàng)新"。而在這場全球創(chuàng)新競賽的幕后，總有一些名字如燈塔般照亮前路——他們或是理論體系的奠基人，或是實(shí)踐戰(zhàn)場的操盤手，用智慧與經(jīng)驗(yàn)重塑著研發(fā)管理的底層規(guī)則。今天，我們就來探訪幾位影響深遠(yuǎn)的研發(fā)管理外國名人，看他們?nèi)绾螢閯?chuàng)新按下"加速鍵"。
一、理論奠基者：用模型為研發(fā)裝上"導(dǎo)航系統(tǒng)"
1. 羅勃特·G.庫珀：讓"無序創(chuàng)新"走向"精準(zhǔn)落地"的門徑管理之父
如果說早期的研發(fā)管理像一場"盲盒游戲"——投入大量資源卻不知何時(shí)能產(chǎn)出成果，那么加拿大管理學(xué)家羅勃特·G.庫珀（Robert G. Cooper）的出現(xiàn)，徹底改變了這一局面。作為新研發(fā)管理領(lǐng)域的*專家，庫珀在20世紀(jì)80年代提出的"門徑管理理論"（Stage-Gate?），至今仍是全球企業(yè)研發(fā)流程的核心框架。
門徑管理的核心是將研發(fā)過程拆解為"階段+關(guān)卡"的結(jié)構(gòu)化模型：從最初的創(chuàng)意生成，到概念開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、測試驗(yàn)證，每個(gè)階段設(shè)置明確的交付標(biāo)準(zhǔn)；而在階段之間的"關(guān)卡"，則由跨職能團(tuán)隊(duì)對市場潛力、技術(shù)可行性、資源匹配度進(jìn)行嚴(yán)格評估，決定項(xiàng)目是繼續(xù)、調(diào)整還是終止。這種"邊前進(jìn)邊驗(yàn)證"的模式，讓企業(yè)能在早期淘汰高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，將資源集中于更有潛力的方向。
庫珀的洞見源于對1000多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)證研究。他發(fā)現(xiàn)，那些成功的項(xiàng)目往往具備清晰的階段目標(biāo)和嚴(yán)格的決策節(jié)點(diǎn)，而失敗的項(xiàng)目多因"模糊前端"（創(chuàng)意到立項(xiàng)的混亂期）管理缺失。如今，從微軟的軟件研發(fā)到豐田的汽車創(chuàng)新，從輝瑞的新藥開發(fā)到3M的材料研究，門徑管理已成為跨越行業(yè)的"通用語言"，據(jù)統(tǒng)計(jì)，財(cái)富500強(qiáng)中超過60%的企業(yè)將其作為研發(fā)管理的基礎(chǔ)工具。
2. 邁克爾·E·麥克哥拉斯：PACE體系讓"多項(xiàng)目亂局"變"協(xié)同有序"
當(dāng)企業(yè)同時(shí)推進(jìn)多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，如何避免資源沖突、進(jìn)度脫節(jié)？美國管理學(xué)家邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）給出的答案是"PACE"（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）。作為PACE體系的主要開發(fā)者，麥克哥拉斯用這套方法論重新定義了"復(fù)雜研發(fā)環(huán)境下的管理邏輯"。
PACE的核心在于"流程規(guī)范化"與"組織協(xié)同化"。它將產(chǎn)品開發(fā)劃分為決策、核心小組、結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程、開發(fā)工具與技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、管道管理七大關(guān)鍵要素，其中"核心小組"（由市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等多部門代表組成）的設(shè)置尤為關(guān)鍵——這個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)全程主導(dǎo)項(xiàng)目，打破了傳統(tǒng)部門壁壘，確保從需求分析到量產(chǎn)落地的全鏈路暢通。
麥克哥拉斯的實(shí)踐驗(yàn)證來自于對惠普、IBM等科技巨頭的深度調(diào)研。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)研發(fā)效率低下的主因并非技術(shù)不足，而是"流程碎片化"和"部門各自為戰(zhàn)"。PACE體系的引入，讓某半導(dǎo)體企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了40%，研發(fā)成本降低了25%；某消費(fèi)電子公司則通過PACE的"管道管理"功能，將資源利用率從60%提升至85%。正如麥克哥拉斯在著作中強(qiáng)調(diào)的："研發(fā)管理的本質(zhì)不是管技術(shù)，而是管資源的最優(yōu)配置。"
二、實(shí)踐操盤手：在巨頭實(shí)驗(yàn)室里書寫創(chuàng)新傳奇
1. Kathrin Jansen：從HPV疫苗到新冠疫苗，用研發(fā)管理創(chuàng)造"醫(yī)學(xué)奇跡"
在輝瑞的研發(fā)中心，有一位被稱為"疫苗研發(fā)女將軍"的傳奇人物——Kathrin Jansen。作為輝瑞疫苗研發(fā)部門負(fù)責(zé)人，她不僅主導(dǎo)了全球首款HPV疫苗（預(yù)防宮頸癌）的上市，更在2020年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了"10個(gè)月完成新冠疫苗從研發(fā)到量產(chǎn)"的行業(yè)紀(jì)錄，改寫了疫苗開發(fā)需要數(shù)年時(shí)間的傳統(tǒng)認(rèn)知。
Jansen的管理哲學(xué)可以概括為"敏捷+協(xié)同"。在HPV疫苗研發(fā)中，她打破了"實(shí)驗(yàn)室→臨床→生產(chǎn)"的線性流程，采用"并行開發(fā)"模式：臨床前研究階段就與生產(chǎn)部門合作設(shè)計(jì)量產(chǎn)工藝，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)提前溝通審批標(biāo)準(zhǔn)，這種"邊研發(fā)邊準(zhǔn)備"的策略，讓項(xiàng)目周期縮短了30%。而在新冠疫苗研發(fā)中，她進(jìn)一步升級管理工具：通過數(shù)字化平臺實(shí)時(shí)同步12個(gè)國家、500多名科學(xué)家的研究數(shù)據(jù)，建立"每日決策會"機(jī)制快速解決技術(shù)分歧，甚至將部分動物實(shí)驗(yàn)與一期臨床重疊進(jìn)行——這些看似"冒險(xiǎn)"的操作，實(shí)則是基于對研發(fā)流程的深度把控。
Jansen的成功不僅在于技術(shù)突破，更在于證明了"研發(fā)管理可以成為創(chuàng)新的加速器"。她常說："疫苗研發(fā)不是一個(gè)人的英雄主義，而是一個(gè)系統(tǒng)的精密運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)每個(gè)環(huán)節(jié)都知道自己的目標(biāo)和上下游的需求，奇跡就會發(fā)生。"
2. 漢斯·克萊弗斯：管理2200名科學(xué)家的"大科學(xué)"時(shí)代領(lǐng)路人
當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模從"百人"躍升至"千人"，管理難度呈指數(shù)級增長。荷蘭科學(xué)家漢斯·克萊弗斯（Hans Clevers）卻在瑞士羅氏（Roche）的實(shí)驗(yàn)室里，用實(shí)踐證明了"大型研發(fā)團(tuán)隊(duì)也能保持高效創(chuàng)新"。作為羅氏研究部門負(fù)責(zé)人，他掌管著2200名科學(xué)家、每年數(shù)十億元的研發(fā)預(yù)算，覆蓋腫瘤、神經(jīng)科學(xué)、免疫學(xué)等多個(gè)前沿領(lǐng)域。
克萊弗斯的管理智慧體現(xiàn)在"分層+賦能"。他將團(tuán)隊(duì)劃分為"核心攻堅(jiān)組"（聚焦5-10年長期突破）、"應(yīng)用轉(zhuǎn)化組"（推動2-3年可落地技術(shù)）和"前沿探索組"（追蹤*科學(xué)趨勢），每組有獨(dú)立的考核標(biāo)準(zhǔn)和資源分配機(jī)制。同時(shí)，他建立了"內(nèi)部科學(xué)論壇"，每月組織不同領(lǐng)域的科學(xué)家分享研究進(jìn)展，激發(fā)跨學(xué)科靈感——這種"刻意碰撞"的機(jī)制，讓羅氏在抗體藥物偶聯(lián)物（ADC）領(lǐng)域的突破，正是源于腫瘤學(xué)家與化學(xué)專家的一次偶然討論。
面對"大科學(xué)"時(shí)代的挑戰(zhàn)，克萊弗斯認(rèn)為："管理大型研發(fā)團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵是讓每個(gè)人都能在適合的位置發(fā)光。我們不需要所有人朝同一個(gè)方向跑，而是要構(gòu)建一個(gè)生態(tài)，讓不同的探索路徑最終匯聚成創(chuàng)新的洪流。"
三、思想啟明燈：管理大師的研發(fā)智慧
*·*：創(chuàng)新是"有組織的系統(tǒng)工作"的先聲
作為現(xiàn)代管理學(xué)之父，*·*（Peter Drucker）雖未直接提出"研發(fā)管理"概念，但其關(guān)于"創(chuàng)新與企業(yè)家精神"的論述，早已為研發(fā)管理奠定了思想基礎(chǔ)。在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，*指出："創(chuàng)新不是靈光乍現(xiàn)，而是可以通過系統(tǒng)方法訓(xùn)練的能力。"他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)需要建立"創(chuàng)新預(yù)算"，將10%-15%的資源投入到"未來機(jī)會"中；同時(shí)要設(shè)立"創(chuàng)新部門"，專門負(fù)責(zé)收集、評估和孵化創(chuàng)意——這些觀點(diǎn)，與今日企業(yè)的研發(fā)中心定位不謀而合。
*的洞見還體現(xiàn)在"客戶導(dǎo)向"上。他認(rèn)為，真正的創(chuàng)新必須"從市場需求出發(fā)，而非技術(shù)偏好"。這一理念深刻影響了研發(fā)管理的方向：從過去的"技術(shù)驅(qū)動"轉(zhuǎn)向"需求驅(qū)動"，從"閉門研發(fā)"轉(zhuǎn)向"用戶共創(chuàng)"。正如蘋果前CEO喬布斯所說："*教會我們，研發(fā)不是為了證明技術(shù)有多牛，而是為了解決用戶有多痛。"
弗雷德里克·W·泰勒：科學(xué)管理對研發(fā)流程的隱性賦能
被稱為"科學(xué)管理之父"的弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor），雖主要研究生產(chǎn)現(xiàn)場的效率提升，但其"標(biāo)準(zhǔn)化""流程分析""數(shù)據(jù)驅(qū)動"的核心思想，早已滲透到研發(fā)管理領(lǐng)域。泰勒通過"時(shí)間-動作研究"優(yōu)化工人操作的方法，被研發(fā)管理者借鑒用于"實(shí)驗(yàn)流程優(yōu)化"——某制藥企業(yè)通過分析科學(xué)家的實(shí)驗(yàn)操作步驟，將試劑配制時(shí)間縮短了20%，每年節(jié)省數(shù)千小時(shí)的研發(fā)時(shí)間；他提出的"例外管理"原則（管理者只處理異常情況，常規(guī)事務(wù)由系統(tǒng)自動處理），也被應(yīng)用于研發(fā)項(xiàng)目管理軟件中，讓項(xiàng)目經(jīng)理從繁瑣的進(jìn)度匯報(bào)中解放，專注于關(guān)鍵問題解決。
結(jié)語：他們的遺產(chǎn)，我們的未來
從庫珀的門徑管理到Jansen的疫苗奇跡，從*的創(chuàng)新哲學(xué)到克萊弗斯的大團(tuán)隊(duì)管理，這些研發(fā)管理領(lǐng)域的外國名人，用理論、實(shí)踐與思想為我們鋪就了一條"可復(fù)制的創(chuàng)新之路"。在2025年的今天，當(dāng)AI大模型、合成生物學(xué)、量子計(jì)算等新技術(shù)浪潮撲面而來，研發(fā)管理的重要性比以往任何時(shí)候都更突出——它不是束縛創(chuàng)新的"枷鎖"，而是讓創(chuàng)新跑得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)的"跑鞋"。
或許我們無法成為下一個(gè)庫珀或*，但至少可以從他們的智慧中汲取養(yǎng)分：用結(jié)構(gòu)化思維梳理研發(fā)流程，用協(xié)同機(jī)制打破部門壁壘，用用戶視角校準(zhǔn)創(chuàng)新方向。畢竟，創(chuàng)新的主角永遠(yuǎn)是"人"，而研發(fā)管理的*目標(biāo)，是讓每個(gè)創(chuàng)新者都能在最合適的舞臺上，綻放最耀眼的光芒。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/426414.html