在許多企業(yè)中，總部績(jī)效考核本應(yīng)是戰(zhàn)略落地的核心工具，卻日益演變?yōu)橐粓?chǎng)“集體走秀”：高層強(qiáng)調(diào)重要性，中層疲于填表，員工視之為負(fù)擔(dān)。最終，考核結(jié)果束之高閣，既未驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，也未激發(fā)組織活力。這種流于形式的困局，不僅消耗管理資源，更侵蝕員工信任。據(jù)調(diào)研，超過(guò)60%的企業(yè)員工認(rèn)為績(jī)效考核與實(shí)際工作脫節(jié)，而管理者則陷入“表格依賴(lài)癥”，僅在人力資源部催收考核表時(shí)才想起這一任務(wù)。當(dāng)考核淪為“為HR打工”的儀式，企業(yè)如何破解這一迷思？
高層領(lǐng)導(dǎo)支持缺失
企業(yè)一把手的角色錯(cuò)位是考核失效的首要根源?？?jī)效考核本質(zhì)是戰(zhàn)略管理工具，需高層持續(xù)投入資源并推動(dòng)閉環(huán)。但現(xiàn)實(shí)中，許多領(lǐng)導(dǎo)者僅在制度建立初期和結(jié)果審批時(shí)表現(xiàn)關(guān)注，其余時(shí)間將責(zé)任完全下放給人力資源部門(mén)。這種“階段性熱情”導(dǎo)致考核與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)割裂，淪為獨(dú)立于業(yè)務(wù)之外的行政任務(wù)。
更關(guān)鍵的是，高層對(duì)過(guò)程管理的忽視。領(lǐng)導(dǎo)者往往聚焦收入、利潤(rùn)等結(jié)果性指標(biāo)，卻忽視驅(qū)動(dòng)結(jié)果的過(guò)程指標(biāo)（如跨部門(mén)協(xié)作效率、人才梯隊(duì)建設(shè)）和績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制。例如，某科技公司CEO要求每季度匯報(bào)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，但對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度數(shù)據(jù)的波動(dòng)不置可否，最終導(dǎo)致市場(chǎng)口碑滑坡。這種短視行為使績(jī)效考核失去戰(zhàn)略校準(zhǔn)功能，淪為數(shù)字游戲。
中層執(zhí)行變形嚴(yán)重
中層管理者的角色認(rèn)知偏差引發(fā)執(zhí)行扭曲?？?jī)效考核需中層承上啟下：向上分解戰(zhàn)略目標(biāo)，向下賦能員工績(jī)效改進(jìn)。但多數(shù)中層視其為“額外負(fù)擔(dān)”，被動(dòng)應(yīng)付人力資源部的表格要求。研究顯示，近70%的中層管理者認(rèn)為考核是HR職責(zé)，而非管理工具。
這種認(rèn)知催生兩類(lèi)典型管理者：
考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺陷
人力資源部門(mén)“專(zhuān)業(yè)至上”傾向埋下隱患?？己嗽O(shè)計(jì)者常沉迷于工具方法論（如平衡計(jì)分卡、KPI權(quán)重算法），卻缺乏對(duì)業(yè)務(wù)邏輯的深度理解。例如，某快消企業(yè)HR為銷(xiāo)售部門(mén)設(shè)定“客戶(hù)拜訪(fǎng)次數(shù)”指標(biāo)，但未區(qū)分新老客戶(hù)價(jià)值差異，導(dǎo)致銷(xiāo)售員忙于刷次數(shù)而忽略大客戶(hù)深耕。
指標(biāo)與業(yè)務(wù)脫節(jié)的另一表現(xiàn)是“量化崇拜”。為追求“客觀”，企業(yè)將難以量化的核心能力（如創(chuàng)新、協(xié)作）排除在考核外。公共部門(mén)更因此陷入“留痕式考核”怪圈：基層為證明工作成效，耗費(fèi)30%時(shí)間制作臺(tái)賬、擺拍照片。當(dāng)指標(biāo)無(wú)法反映真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造，考核便失去公信力。
過(guò)程管理全面缺失
績(jī)效考核的生命力在于持續(xù)反饋，而非周期末打分。多數(shù)企業(yè)將精力集中在年終評(píng)估，忽視過(guò)程中的目標(biāo)校準(zhǔn)、資源協(xié)調(diào)和障礙清除。某互聯(lián)網(wǎng)公司工程師在年終考核時(shí)才被告知“代碼質(zhì)量不達(dá)標(biāo)”，但此前半年內(nèi)未收到任何改進(jìn)建議，憤而離職。
績(jī)效面談的形式化更暴露管理惰性。研究顯示，80%的面談僅簡(jiǎn)單告知分?jǐn)?shù)或轉(zhuǎn)為閑聊，而非分析根因、制定計(jì)劃。例如，某銀行支行長(zhǎng)對(duì)下屬使用“態(tài)度端正，但需提升專(zhuān)業(yè)能力”的模糊評(píng)價(jià)，員工既不知短板何在，亦無(wú)改進(jìn)路徑。過(guò)程缺失使考核錯(cuò)失績(jī)效改進(jìn)的*窗口期。
組織政治侵蝕公平
績(jī)效考核政治性（Performance Appraisal Politics）正瓦解制度理性。指考核者基于非績(jī)效因素（如關(guān)系親疏、部門(mén)利益）故意扭曲評(píng)價(jià)結(jié)果的行為。典型表現(xiàn)包括：
當(dāng)人情取代標(biāo)準(zhǔn)，考核便淪為權(quán)力尋租工具，員工公平感驟降。數(shù)據(jù)顯示，績(jī)效考核政治性感知每增加1分，員工離職意愿上升23%。
結(jié)論：從“考核”走向“績(jī)效生態(tài)”重構(gòu)
總部績(jī)效考核的形式化，本質(zhì)是管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性失效：高層缺位使考核失去戰(zhàn)略錨點(diǎn)，中層失能切斷目標(biāo)傳導(dǎo)鏈條，指標(biāo)脫節(jié)引發(fā)數(shù)據(jù)失真，過(guò)程缺失浪費(fèi)改進(jìn)機(jī)會(huì)，組織政治則徹底摧毀信任基礎(chǔ)。要打破困局，需系統(tǒng)性重構(gòu)：
1. 高層躬身入局：將績(jī)效回顧納入經(jīng)營(yíng)例會(huì)固定議題，定期審視過(guò)程指標(biāo)與戰(zhàn)略匹配度；
2. 重塑中層角色：培訓(xùn)“績(jī)效教練”技能，將其在績(jī)效閉環(huán)中的投入度納入晉升評(píng)估；
3. 設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)指標(biāo)：采用“定量+定性”雙層指標(biāo)，例如用“客戶(hù)解決方案創(chuàng)新數(shù)”（可量化）和“跨部門(mén)協(xié)作有效性”（行為錨定法）替代單一銷(xiāo)售額；
4. 強(qiáng)化過(guò)程機(jī)制：借助數(shù)字化工具（如Jira、伙伴云）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度可視化，設(shè)置月度反饋機(jī)制；
5. 抑制政治行為：推行360度評(píng)估校準(zhǔn)，公開(kāi)指標(biāo)權(quán)重算法，建立申訴復(fù)核通道。
未來(lái)研究可深入探索數(shù)字技術(shù)如何重塑績(jī)效管理：例如利用AI分析溝通記錄自動(dòng)生成行為評(píng)價(jià)，或通過(guò)區(qū)塊鏈技術(shù)確保數(shù)據(jù)不可篡改。唯有將考核從“人力資源流程”升維為“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”，企業(yè)才能讓績(jī)效真正服務(wù)于增長(zhǎng)，而非內(nèi)耗。
> “管理的本質(zhì)是激發(fā)善意，當(dāng)考核只剩下冰冷的數(shù)字，我們便失去了看見(jiàn)人的能力?！?/p>
> ——現(xiàn)代管理學(xué)之父 *·*（觀點(diǎn)延伸）
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