20世紀(jì)80年代，中國煤礦行業(yè)進入規(guī)范化管理探索期。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的背景下，國有煤礦率先引入績效考核理念，以解決生產(chǎn)效率低下、安全事故頻發(fā)等問題。1985年推行的“噸煤工資含量包干” 制度成為早期核心模式——將工資總額與煤炭產(chǎn)量直接掛鉤，初步建立“多勞多得”的分配機制。這一制度雖強化了產(chǎn)量導(dǎo)向，卻尚未系統(tǒng)納入安全、成本等維度，為后續(xù)考核體系的完善埋下伏筆。
早期制度框架
噸煤工資包干與安全指標(biāo)量化
最早的考核聚焦產(chǎn)量與經(jīng)濟性。“噸煤工資含量包干”允許企業(yè)按實際產(chǎn)量提取工資總額，打破“大鍋飯”模式。例如，某國有礦業(yè)集團將產(chǎn)值、利潤與工資綁定，采煤區(qū)隊按產(chǎn)量、延米計件，輔助崗位則采用“計時工+崗位補貼”。但這一階段的安全管理仍以事故追責(zé)為主，尚未融入考核體系。
至1990年代，安全指標(biāo)開始量化。典型如“百萬噸死亡率”“事故率”成為關(guān)鍵考核項。某煤礦規(guī)定：死亡率超標(biāo)則一票否決，安全獎金占比達工資總額的30%。消防設(shè)施完整性、自救演練頻次等也被納入不定期檢查，標(biāo)志著考核從純經(jīng)濟指標(biāo)向安全維度擴展。
考核體系構(gòu)建
四級架構(gòu)與閉環(huán)運行
早期考核形成“集團-分公司-煤礦-區(qū)隊”四級架構(gòu)。集團對分公司考核安全、質(zhì)量、經(jīng)營；分公司對煤礦細化產(chǎn)量、成本指標(biāo)；煤礦再將任務(wù)分解至區(qū)隊班組，最終量化到個人。例如，山東某礦實行“三級考核”：礦長考班子成員，考核小組考科室區(qū)隊，區(qū)隊考職工，實現(xiàn)責(zé)任層層傳導(dǎo)。
考核閉環(huán)依賴“檢查-反饋-整改”機制。定期考核（月度/年度）結(jié)合隨機抽查，結(jié)果通過報告通報。安全不達標(biāo)煤礦需限期整改，優(yōu)秀單位則獲物質(zhì)與榮譽激勵。但初期反饋滯后明顯，如職工僅知考核結(jié)果，卻不明扣分原因或改進方向。
核心指標(biāo)演變
從產(chǎn)量導(dǎo)向到安全權(quán)重
早期指標(biāo)嚴(yán)重偏向經(jīng)營與產(chǎn)量。某煤礦集團考核中，生產(chǎn)指標(biāo)權(quán)重占80%，非經(jīng)營指標(biāo)（如員工素質(zhì)）僅占20%。這導(dǎo)致“重生產(chǎn)輕安全”現(xiàn)象，如運輸與開拓部門因車皮調(diào)度矛盾頻發(fā)，卻無協(xié)作效率的考核項。
2000年后，安全權(quán)重顯著提升。以安居煤礦為例，其考核框架涵蓋“工作任務(wù)、安全行為、團隊協(xié)作”三大維度，安全違規(guī)實行“一票否決”，并將帶班下井次數(shù)、安全培訓(xùn)責(zé)任納入干部考核。平衡計分卡（BSC）的引入進一步優(yōu)化指標(biāo)結(jié)構(gòu)，將財務(wù)、服務(wù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)成長四類指標(biāo)整合，例如“設(shè)備故障率”“安全培訓(xùn)優(yōu)良率”等非財務(wù)指標(biāo)占比升至40%。
技術(shù)賦能演進
從人工統(tǒng)計到信息化平臺
2000年前考核依賴手工記錄與會議打分。某煤礦需每月匯總數(shù)十張紙質(zhì)報表，人工統(tǒng)計易出錯，且數(shù)據(jù)無法跨部門共享?？己私Y(jié)果應(yīng)用也較粗放，多用于工資核算，缺乏趨勢分析與績效改進。
信息化系統(tǒng)推動動態(tài)考核與透明化。2010年后，部分企業(yè)引入ERP系統(tǒng)，如S煤業(yè)公司開發(fā)三級遞階結(jié)構(gòu)的績效考核平臺，實現(xiàn)區(qū)隊數(shù)據(jù)實時上傳、自動生成安全趨勢預(yù)警。安居煤礦通過公示欄公開考核明細，職工可即時查詢得分細節(jié)，促進“自我管理”。
行業(yè)啟示與局限
“鞭打快?！爆F(xiàn)象與改進方向
早期制度暴露多重矛盾：
1. 公平性缺失：地質(zhì)條件差異未被納入考核，高產(chǎn)煤礦反被提高指標(biāo)，形成“鞭打快?！?；
2. 激勵單一：過度依賴獎金，忽視職業(yè)發(fā)展等非物質(zhì)激勵；
3. 系統(tǒng)性不足：安全與生產(chǎn)指標(biāo)割裂，如某集團安全培訓(xùn)考核獨立于生產(chǎn)體系。
改進需立足三方面：
從“經(jīng)濟杠桿”到“安全生態(tài)”
中國煤礦績效考核的演變，本質(zhì)是從單一生產(chǎn)驅(qū)動向安全、效率、人文協(xié)同的綜合治理轉(zhuǎn)型。早期“噸煤工資制”雖激活了產(chǎn)能，卻未能筑牢安全防線；而后續(xù)的指標(biāo)擴容、閉環(huán)管理和信息化賦能，逐步構(gòu)建起“目標(biāo)-考核-反饋-改進”的生態(tài)系統(tǒng)。未來方向在于打破數(shù)據(jù)孤島（如整合安全監(jiān)控系統(tǒng)與績效平臺），深化安全文化嵌入（如將行為安全觀察納入考核），并探索行業(yè)差異化標(biāo)準(zhǔn)，使考核真正成為煤礦可持續(xù)安全的基石而非桎梏。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/479007.html