在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的背景下，雅居樂集團（03383.HK）管理層薪酬的變動軌跡折射出企業(yè)治理的復(fù)雜性與爭議性。2024年，公司凈虧損擴大至175.39億元，同比增幅達37.3%，員工總數(shù)縮減超萬人，總薪酬成本下降13%至62.7億元。然而與此形成鮮明對比的是，董事及高管薪酬總額逆勢上漲10%，突破1224萬元。這一矛盾現(xiàn)象不僅引發(fā)投資者對薪酬合理性的質(zhì)疑，更成為觀察房企治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵樣本。
一、薪酬逆勢增長引質(zhì)疑
2024年雅居樂財報數(shù)據(jù)顯示，執(zhí)行董事陳卓林與陳卓雄的薪酬分別增至413.7萬元與293.9萬元，同比漲幅超2%。這一增長發(fā)生在企業(yè)債務(wù)危機深化的背景下：集團短期借款達383.27億元，而現(xiàn)金儲備僅42.32億元，債務(wù)覆蓋率嚴重不足；審計機構(gòu)安永對年報出具“無法表示意見”的警示，進一步凸顯財務(wù)數(shù)據(jù)的可信度存疑。
市場對高管漲薪的質(zhì)疑集中于績效關(guān)聯(lián)性缺失。過去三年雅居樂累計虧損超440億元，2024年房地產(chǎn)預(yù)售金額暴跌65.8%，核心業(yè)務(wù)全面萎縮。與此相對，薪酬決策卻脫離業(yè)績基準。相比之下，行業(yè)頭部企業(yè)萬科在2021年業(yè)績下滑后，管理層主動降薪50%，董事會主席郁亮年薪降至154.7萬元。雅居樂的薪酬策略顯然與行業(yè)危機應(yīng)對常態(tài)形成反差。
二、薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)績效脫鉤
雅居樂高管薪酬體系呈現(xiàn)固定部分占比過高、浮動激勵失效的結(jié)構(gòu)性缺陷。公開數(shù)據(jù)顯示，董事薪酬增長主要源自固定薪資和津貼的調(diào)整，而非與業(yè)績綁定的獎金或長期股權(quán)激勵。這與國際通行的“績效對賭”模式相?！】捣科笸ǔ⒏吖苁杖氲?0%以上與銷售回款、利潤達成等指標掛鉤。
薪酬委員會在決策中未能充分貫徹風(fēng)險對沖原則。在債務(wù)違約規(guī)模達295億元、凈負債率飆升至103.6%的背景下，管理層薪酬仍維持剛性增長。反觀其員工薪酬體系，2021年雅生活集團曾招募資深薪酬績效經(jīng)理，明確要求“依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，確保對內(nèi)公平性”。但高管層似乎未適用同等標準，反映出治理機制的雙軌化。
表：雅居樂2023-2024年高管薪酬與業(yè)績對比
| 指標 | 2023年 | 2024年 | 變動幅度 |
--|
| 董事及總裁總薪酬(萬元) | 1112.0 | 1224.2 | +10.1% |
| 凈虧損(億元) | 127.77 | 175.39 | +37.3% |
| 員工總數(shù)(人) | 100,908 | 89,925 | -10.9% |
| 總薪酬成本(億元) | 72.26 | 62.70 | -13.2% |
三、高管與員工薪酬分化加劇
管理層漲薪與員工規(guī)模收縮形成剪刀差效應(yīng)。2024年雅居樂裁員超1.09萬人，減員比例達10.8%，其關(guān)聯(lián)公司雅生活同步優(yōu)化9145名員工。人力成本削減總額約9.56億元，相當于高管薪酬總額的78倍。這種分配格局加劇了內(nèi)部不公——以企業(yè)策劃崗位為例，其平均月薪為1.47萬元，高管薪資已達其35倍。
基層薪酬體系亦呈現(xiàn)區(qū)域失衡。廣州地區(qū)策劃崗月薪1.4萬元，福建為1.36萬元，而同期債務(wù)重組中用于抵債的云南騰沖項目員工薪資更低。當一線員工面臨薪資凍結(jié)或裁員時，高管薪酬的逆向增長不僅削弱士氣，更可能觸發(fā)人才流失惡性循環(huán)。行業(yè)分析師盧文曦指出，物業(yè)板塊因上市需求擴充人力，但“核心團隊離職將削弱產(chǎn)品創(chuàng)新力”。
四、治理缺陷與激勵重構(gòu)
薪酬爭議暴露公司治理機制失靈。董事會下設(shè)薪酬委員會由鄭漢鈞博士擔(dān)任主席，成員包括三名獨立董事。但委員會未能有效制衡執(zhí)行董事薪酬議案，獨立董事的監(jiān)督職能形同虛設(shè)。在安永對財報出具“無法表示意見”后，薪酬決策的合規(guī)基礎(chǔ)更受質(zhì)疑。
重構(gòu)激勵機制需綁定長期利益。參考萬科將高管薪酬與ESG評級、債務(wù)化解進度掛鉤的模式，雅居樂可建立“風(fēng)險緩沖機制”：當凈負債率超80%或現(xiàn)金短債比低于0.5時，自動觸發(fā)高管薪酬凍結(jié)條款。同時引入遞延支付機制，將50%以上獎金轉(zhuǎn)化為與公司債券兌付進度關(guān)聯(lián)的長期激勵。正如珠江股份在治理報告中所強調(diào)，需“確保薪酬體系與戰(zhàn)略風(fēng)險相匹配”。
表：2024年房企高管薪酬風(fēng)險控制機制對比
| 機制類型 | 雅居樂現(xiàn)狀 | 行業(yè)*實踐 |
|--|
| 業(yè)績對賭條款 | 未披露具體標準 | 萬科：獎金與毛利增長率綁定 |
| 債務(wù)風(fēng)險關(guān)聯(lián) | 無相關(guān)設(shè)計 | 龍湖：現(xiàn)金短債比觸發(fā)薪酬調(diào)整 |
| 遞延支付比例 | 低于30% | 中海地產(chǎn)：60%獎金分三年發(fā)放 |
| 員工薪酬平衡 | 高管薪資增幅超員工10倍 | 碧桂園：高管降薪幅度大于基層 |
結(jié)論：走向可持續(xù)的治理重構(gòu)
雅居樂的薪酬爭議本質(zhì)是房企治理現(xiàn)代化進程的縮影。當行業(yè)從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向生存保衛(wèi)戰(zhàn)時，管理層激勵必須實現(xiàn)三重轉(zhuǎn)向：從短期業(yè)績導(dǎo)向轉(zhuǎn)為長期風(fēng)險化解，從高管特權(quán)轉(zhuǎn)為全員共擔(dān)，從財務(wù)指標綁定轉(zhuǎn)為ESG綜合評估。建議監(jiān)管層將房企高管薪酬合理性納入債務(wù)重組審核要件，要求薪酬委員會披露績效模型的敏感性分析。
未來研究可深入探索：房地產(chǎn)企業(yè)如何建立“逆周期薪酬調(diào)節(jié)基金”？在資不抵債狀態(tài)下，高管薪酬的法律追索機制如何設(shè)計？這些課題的突破，將為中國房企治理轉(zhuǎn)型提供新范式。正如雅居樂在年報中承諾“推進與債權(quán)人建設(shè)性洽商”，這種開放性更應(yīng)體現(xiàn)在治理重構(gòu)上——唯有將管理層利益與企業(yè)生存真正綁定，才能重獲投資者信任。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/483460.html