作為全球資產規(guī)模領先的商業(yè)銀行，中國工商銀行的薪酬管理體系深刻體現(xiàn)了其“工于至誠，行以致遠”的核心價值觀與建設“中國特色世界*現(xiàn)代金融機構”的戰(zhàn)略目標。在歷經股份制改革、國際化拓展與數字化轉型的多階段發(fā)展中，工行逐步構建了以崗位價值為基礎、業(yè)績貢獻為導向、風險控制為約束、長期發(fā)展為愿景的復合型薪酬治理框架。這一體系不僅承載著激勵員工與銀行“同進步、共發(fā)展”的文化理念，更通過制度化的設計平衡短期績效與長期風險，成為驅動戰(zhàn)略落地與公司治理現(xiàn)代化的重要引擎。
一、薪酬體系框架與設計原則
工商銀行的薪酬制度以市場化、結構化、差異化為核心特征。根據其薪酬設計方案，全行打破傳統(tǒng)行政級別工資體系，推行“員工檔案工資封存式管理”，建立與崗位價值、履職能力、績效貢獻緊密掛鉤的“公司化薪酬分配體系”。該體系覆蓋六大類崗位序列：高管人員、職能部門、市場發(fā)展部、個人信托部、投資銀行部及其他業(yè)務部門，形成“一崗多薪、按技能分檔”的彈性機制。
在設計原則層面，工行強調四大基礎準則：
1. 公平性原則：確保外部競爭性（參照太原市社會平均工資及行業(yè)水平）、內部一致性（崗位評估分值制）、個人公平性（績效掛鉤）三重公平；
2. 競爭性原則：通過崗位津貼等級制、績效獎金彈性化提升人才吸引力，尤其針對投行、科技等核心領域；
3. 激勵性原則：設置年度獎金、業(yè)績提成、項目獎等多層次短期激勵，并輔以遞延支付、持基計劃等長期約束；
4. 經濟性原則：薪酬總額與銀行財務承受力、利潤增長率動態(tài)綁定，并提取“發(fā)展獎勵基金”保障長期激勵資源。
這一框架將薪酬從成本要素重構為戰(zhàn)略投資，推動人力資源配置從“人事管理”向“價值共創(chuàng)”轉型。
二、薪酬核心構成要素分析
工行薪酬結構采用“四元模型”，通過模塊化組合適配不同崗位特性：
1. 基本工資：保障員工基本生活需求，包含四部分：
*生活費（按屬地標準，如太原市340元/月）
學歷職稱工資：分層級設定，博士/高級職稱300元、碩士/中級250元、本科/助理職稱200元
年功工資：按行齡（5元/年）和工齡（5元/年）累積計算
福利性補助：涵蓋交通、誤餐、通訊、醫(yī)療等，如26–30歲員工月醫(yī)療補助40元
2. 崗位津貼：體現(xiàn)崗位價值與技能差異的核心部分。通過職位評價系統(tǒng)將崗位劃分為管理職系、業(yè)務職系、研發(fā)職系三大通道，設置從158分至1000分的評估分值表，形成覆蓋“事務崗–高級研發(fā)崗”的26級寬帶薪酬。該部分實行“以崗定薪、薪隨崗變”，晉升通道獨立于行政職務，鼓勵員工“專精所長”。
3. 績效獎金：差異化設計三類激勵工具：
年度獎金：職能部門適用，與全行經營效益、部門考核掛鉤；
業(yè)績提成獎：業(yè)務部門（如投行部、市場部）按項目收入分階段計提，但受內控指引約束，禁止“團隊直接分潤”；
項目獎：針對創(chuàng)新產品研發(fā)、重大風險處置等專項貢獻的即時激勵。
4. 附加工資：包括法定五險一金、企業(yè)年金及特色福利。例如公積金補助按崗位分級（普通員工100元/月、中層干部150元/月、領導200元/月），外派人員額外享受生活成本津貼、艱苦地區(qū)補貼、每年2人次國際機票。
表：工行薪酬構成要素及功能定位
| 構成模塊 | 核心組成 | 設計目的 | 適用對象 |
|
| 基本工資 | 生活費+學歷工資+年功工資+福利補助 | 保障基本生活，穩(wěn)定核心人才 | 全員 |
| 崗位津貼 | 崗位價值分級（26檔寬帶薪酬） | 體現(xiàn)崗位差異，激勵專業(yè)深耕 | 全員 |
| 績效獎金 | 年度獎+業(yè)績提成+項目獎 | 綁定短期業(yè)績，激發(fā)創(chuàng)效動力 | 差異化匹配 |
| 附加工資 | 公積金+外派津貼+企業(yè)年金 | 強化長期歸屬，降低流動風險 | 全員/特定群體 |
三、長期激勵機制與風險約束
為規(guī)避短期逐利行為，工行建立遞延支付與利益綁定雙重機制：
在風控層面，薪酬體系與《證券公司投資銀行類業(yè)務內部控制指引》深度協(xié)同。工行投行部門建立“三道防線”：項目組初審、質量控制部門復核、內核及合規(guī)部門終審，杜絕“監(jiān)管套利型”執(zhí)業(yè)（如A行否決項目轉投B行掛牌）。薪酬委員會更將合規(guī)指標納入績效考核，違規(guī)行為可直接觸發(fā)獎金扣減。
四、差異化薪酬策略與部門實踐
工行針對不同業(yè)務屬性定制薪酬方案，體現(xiàn)精細化治理思路：
崗位工資（按當地評估等級）；
外派津貼（彌補物價差異）；
艱苦地區(qū)補貼（如戰(zhàn)亂國額外上浮30%）；
保留國內社保及年金。
該機制助力工銀中東在石油美元結算、中資企業(yè)出海等業(yè)務實現(xiàn)突破。
表：高管績效指標與薪酬關聯(lián)度示例
| 考核維度 | 核心指標 | 薪酬影響機制 |
| 盈利能力 | ROE、凈利潤增長率 | 績效年薪浮動基準 |
| 資產質量 | 不良貸款率、撥備覆蓋率 | 績效年薪扣減項 |
| 資本管理 | 資本充足率、杠桿率 | 任期激勵解鎖條件 |
| 合規(guī)經營 | 監(jiān)管處罰次數、內控缺陷 | 遞延薪酬扣發(fā)依據 |
挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
盡管工行薪酬體系具備系統(tǒng)性優(yōu)勢，仍面臨三重挑戰(zhàn)：
1. 激勵相容問題：部分業(yè)務線（如個人信托部）過度依賴短期業(yè)績提成，與長期風控目標存在張力；
2. 行政化慣性：國有背景導致高管選拔仍受行政級別影響，市場化職業(yè)經理人機制未完全落地；
3. 信息披露不足：薪酬審議程序、業(yè)績考核細則的透明度低于國際領先銀行，削弱外部監(jiān)督效能。
未來優(yōu)化需聚焦三方面：
工商銀行的薪酬管理體系，既是中國國有金融巨頭治理現(xiàn)代化的縮影，也是全球銀行業(yè)薪酬改革的本土化實踐。其核心價值在于通過結構化設計平衡效率與公平、通過市場化機制融合激勵與風控、通過差異化策略適配戰(zhàn)略與業(yè)務。隨著金融業(yè)數字化轉型深化與監(jiān)管環(huán)境演進，工行薪酬體系需持續(xù)迭代：一方面需強化科技人才激勵，應對Fintech競爭；另一方面需完善“風險調整后收益”（RAROC）在績效考核中的技術應用，使薪酬從“成本中心”進化為“價值創(chuàng)造引擎”。唯有如此，方能在基業(yè)長青的征程中，讓員工與銀行真正成為“使命共同體、利益共同體、發(fā)展共同體”。
轉載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/485006.html