從“管不管研發(fā)”的困惑，看產(chǎn)品總監(jiān)的真實(shí)角色
在職場(chǎng)討論中，“產(chǎn)品總監(jiān)是否管理研發(fā)”是個(gè)高頻問題。有人認(rèn)為產(chǎn)品總監(jiān)是“大產(chǎn)品經(jīng)理”，只需負(fù)責(zé)需求規(guī)劃；也有人觀察到，部分公司的產(chǎn)品總監(jiān)直接統(tǒng)籌研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這種認(rèn)知差異背后，是不同企業(yè)對(duì)產(chǎn)品總監(jiān)職責(zé)的差異化定位。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與崗位描述，拆解產(chǎn)品總監(jiān)與研發(fā)管理的真實(shí)關(guān)系，幫助從業(yè)者更清晰理解這一核心崗位的邊界。
產(chǎn)品總監(jiān)的核心職責(zé)全景：不只是“畫藍(lán)圖”，更要“落地閉環(huán)”
要解答“是否管理研發(fā)”的問題，首先需明確產(chǎn)品總監(jiān)的基礎(chǔ)職責(zé)。根據(jù)多家企業(yè)的崗位描述，產(chǎn)品總監(jiān)的工作遠(yuǎn)超出“需求收集”或“原型設(shè)計(jì)”的范疇，而是貫穿產(chǎn)品全生命周期的“總操盤手”。
以電商平臺(tái)為例，一位6年以上經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品總監(jiān)，需要“整體負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研發(fā)的相關(guān)管理工作，制定產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程，并協(xié)調(diào)其他部門確保項(xiàng)目按時(shí)保質(zhì)完成”（脈脈崗位信息）。這意味著從項(xiàng)目啟動(dòng)到上線，研發(fā)環(huán)節(jié)的流程設(shè)計(jì)、資源協(xié)調(diào)、進(jìn)度把控都是其核心任務(wù)。而在新能源汽車企業(yè)，產(chǎn)品總監(jiān)的職責(zé)更延伸至“產(chǎn)品線的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、銷售等全生命周期管理，承擔(dān)產(chǎn)品線盈利與發(fā)展目標(biāo)”（職友集案例）。此時(shí)研發(fā)不僅是管理對(duì)象，更是連接上下游環(huán)節(jié)的關(guān)鍵樞紐。
更值得注意的是，部分企業(yè)的產(chǎn)品總監(jiān)管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。有從業(yè)者提到，在一些科技公司中，產(chǎn)品總監(jiān)幾乎等同于“研發(fā)中心負(fù)責(zé)人”，管理范圍覆蓋研發(fā)部門、測(cè)試部門、設(shè)計(jì)部門甚至運(yùn)營部門（人人都是產(chǎn)品經(jīng)理觀察）。這種架構(gòu)下，研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接向產(chǎn)品總監(jiān)匯報(bào)，其管理深度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)意義上的“跨部門協(xié)調(diào)”。
管理研發(fā)的三大典型場(chǎng)景：企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)類型決定邊界
產(chǎn)品總監(jiān)是否管理研發(fā)，并非非黑即白的命題，而是受企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)類型、組織架構(gòu)等多重因素影響。實(shí)踐中，以下三類場(chǎng)景最為常見：
場(chǎng)景一：中小公司的“全鏈路管理者”
在100-500人的中型科技企業(yè)（如某電子煙公司），產(chǎn)品總監(jiān)常被賦予“研發(fā)全面管理”職責(zé)。崗位要求明確提到：“負(fù)責(zé)公司電子煙產(chǎn)品研發(fā)全面管理工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)計(jì)劃、目標(biāo)及相關(guān)指標(biāo)，同時(shí)管理產(chǎn)品注冊(cè)與認(rèn)證等相關(guān)工作”（BOSS直聘案例）。這類企業(yè)資源有限，需要產(chǎn)品總監(jiān)從市場(chǎng)需求出發(fā)，直接統(tǒng)籌研發(fā)團(tuán)隊(duì)，避免需求傳遞斷層。例如，新產(chǎn)品的小試、中試環(huán)節(jié)，產(chǎn)品總監(jiān)需親自參與技術(shù)方案討論，確保研發(fā)方向與市場(chǎng)目標(biāo)一致。
場(chǎng)景二：大型企業(yè)的“跨部門協(xié)調(diào)者”
在成熟的電商或互聯(lián)網(wǎng)大廠，產(chǎn)品總監(jiān)更多扮演“資源整合者”角色。雖然不直接管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)（研發(fā)可能歸屬獨(dú)立的技術(shù)中心），但需主導(dǎo)研發(fā)流程設(shè)計(jì)。例如，制定“產(chǎn)品項(xiàng)目管理流程”時(shí)，需明確研發(fā)節(jié)點(diǎn)的交付標(biāo)準(zhǔn)、與測(cè)試/設(shè)計(jì)部門的協(xié)作規(guī)則，并通過跨部門會(huì)議跟蹤進(jìn)度（脈脈崗位描述）。此時(shí)，管理研發(fā)的核心是“流程管控”而非“人員直屬”，產(chǎn)品總監(jiān)需通過目標(biāo)對(duì)齊、資源協(xié)調(diào)推動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
場(chǎng)景三：傳統(tǒng)制造企業(yè)的“研發(fā)鏈負(fù)責(zé)人”
在化工、新能源等制造領(lǐng)域，產(chǎn)品總監(jiān)的職責(zé)常覆蓋“研發(fā)管理部”。某化工企業(yè)的產(chǎn)品總監(jiān)崗位要求：“統(tǒng)籌研發(fā)管理部工作，包括高新項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)化、對(duì)外合作、資料管理等；協(xié)助團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)研發(fā)管理人才培養(yǎng)”（職友集案例）。這類企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)周期長(zhǎng)、技術(shù)門檻高，產(chǎn)品總監(jiān)需深度參與研發(fā)策略制定，例如主導(dǎo)“新產(chǎn)品小試、中試”的技術(shù)路徑選擇，同時(shí)負(fù)責(zé)研發(fā)成果的商業(yè)化轉(zhuǎn)化，確保研發(fā)投入與市場(chǎng)回報(bào)匹配。
與研發(fā)管理的邊界：產(chǎn)品思維VS技術(shù)思維的協(xié)同
理解產(chǎn)品總監(jiān)與研發(fā)管理的關(guān)系，還需區(qū)分其與“研發(fā)總監(jiān)”“技術(shù)副總”等崗位的差異。簡(jiǎn)單來說，產(chǎn)品總監(jiān)的核心是“實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成功”，研發(fā)管理則是達(dá)成這一目標(biāo)的手段；而研發(fā)總監(jiān)更側(cè)重“技術(shù)能力提升”，二者思維邏輯存在本質(zhì)區(qū)別。
從職責(zé)對(duì)比看，技術(shù)副總可能更多關(guān)注“技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)修訂”，以及“技術(shù)開發(fā)部、品管部的年度計(jì)劃分解”（職友集對(duì)比信息）；產(chǎn)品總監(jiān)則需“基于消費(fèi)者研究、市場(chǎng)調(diào)研優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推動(dòng)新產(chǎn)品創(chuàng)意規(guī)劃與品類發(fā)展”（職友集崗位描述）。前者是“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”，后者是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”。例如，當(dāng)面對(duì)“是否投入某項(xiàng)新技術(shù)研發(fā)”的決策時(shí)，研發(fā)總監(jiān)會(huì)評(píng)估技術(shù)可行性與團(tuán)隊(duì)能力，產(chǎn)品總監(jiān)則需分析用戶需求強(qiáng)度、市場(chǎng)接受度及投入產(chǎn)出比，最終通過協(xié)同達(dá)成平衡。
這種差異也體現(xiàn)在日常工作中。產(chǎn)品總監(jiān)需要“定方向、搭框架”（網(wǎng)易職場(chǎng)觀察），比如在裝修行業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，需明確“整體風(fēng)格、功能模塊優(yōu)先級(jí)”；而研發(fā)團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)“如何實(shí)現(xiàn)這些設(shè)計(jì)”，解決具體的技術(shù)難點(diǎn)。產(chǎn)品總監(jiān)若過度介入技術(shù)細(xì)節(jié)，可能導(dǎo)致“資源浪費(fèi)”；若完全脫離研發(fā)管理，又可能出現(xiàn)“需求脫節(jié)”。因此，優(yōu)秀的產(chǎn)品總監(jiān)往往能在“戰(zhàn)略引領(lǐng)”與“流程管控”間找到平衡點(diǎn)。
管理研發(fā)的挑戰(zhàn)：從“互懟”到“共生”的進(jìn)階
許多人誤以為產(chǎn)品總監(jiān)“不用和研發(fā)互懟”，實(shí)際情況恰恰相反——只是“互懟”的層次更高。一位從業(yè)者曾以裝修類比：“設(shè)計(jì)方向、風(fēng)格、整體框架由你定，但施工中遇到水電改造難題、材料供應(yīng)延遲，你得協(xié)調(diào)資源解決；用戶突然要求加個(gè)飄窗，你得評(píng)估是否影響整體結(jié)構(gòu)，再和施工隊(duì)溝通調(diào)整方案?！保ňW(wǎng)易職場(chǎng)觀察）
具體來說，產(chǎn)品總監(jiān)管理研發(fā)可能面臨三大挑戰(zhàn)：
- 需求與技術(shù)的平衡：用戶希望“功能多、體驗(yàn)好”，研發(fā)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“技術(shù)可行性、開發(fā)成本”。產(chǎn)品總監(jiān)需通過數(shù)據(jù)量化需求優(yōu)先級(jí)，例如用“用戶使用頻率×商業(yè)價(jià)值”評(píng)估功能重要性，說服研發(fā)團(tuán)隊(duì)聚焦核心目標(biāo)。
- 跨部門目標(biāo)對(duì)齊：市場(chǎng)部門希望快速上線搶占份額，研發(fā)部門需要足夠測(cè)試時(shí)間。產(chǎn)品總監(jiān)需制定“分階段上線計(jì)劃”，例如先推出核心功能驗(yàn)證市場(chǎng)，再迭代優(yōu)化，平衡各方訴求。
- 團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)水平直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品總監(jiān)需參與“研發(fā)管理人才培養(yǎng)”，例如組織跨行業(yè)技術(shù)交流、引入外部專家培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)解決復(fù)雜問題的能力（職友集崗位職責(zé)）。
結(jié)語：管理研發(fā)的本質(zhì)是“推動(dòng)產(chǎn)品成功”
回到最初的問題：產(chǎn)品總監(jiān)是否管理研發(fā)？答案是“視具體情況而定”。在中小公司，可能直接統(tǒng)籌研發(fā)團(tuán)隊(duì)；在大型企業(yè)，更多是流程管控與跨部門協(xié)調(diào)；在傳統(tǒng)制造領(lǐng)域，則需深度參與研發(fā)策略與成果轉(zhuǎn)化。但無論哪種模式，核心都是通過對(duì)研發(fā)環(huán)節(jié)的有效管理，推動(dòng)產(chǎn)品從“概念”到“市場(chǎng)成功”的閉環(huán)。
對(duì)從業(yè)者而言，若想勝任產(chǎn)品總監(jiān)崗位，需跳出“執(zhí)行層思維”，培養(yǎng)“戰(zhàn)略視野”與“跨部門協(xié)同能力”。既要懂用戶需求、市場(chǎng)趨勢(shì)，也要理解研發(fā)邏輯、技術(shù)邊界；既要能制定清晰的產(chǎn)品路線圖，也要能通過流程設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)賦能，確保目標(biāo)落地。唯有如此，才能真正成為企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的“核心引擎”。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/510988.html