引言：汽車行業(yè)“智”變時代，研發(fā)人才為何是吉利的“戰(zhàn)略底盤”？
當(dāng)智能電動化浪潮席卷全球汽車產(chǎn)業(yè)，從傳統(tǒng)燃油車到智能座艙、自動駕駛，技術(shù)迭代的速度已從“年”縮短至“月”。在這場沒有硝煙的競爭中，誰掌握了*研發(fā)人才，誰就握住了未來的入場券。作為中國汽車品牌的“技術(shù)派”代表，吉利汽車近年來在電動化、智能化領(lǐng)域的突破有目共睹——雷神電混系統(tǒng)、浩瀚架構(gòu)、智能駕駛技術(shù)等成果頻出，而這些創(chuàng)新的背后，是一套高效運轉(zhuǎn)的研發(fā)人才管理體系在支撐。從“人才森林戰(zhàn)略”到“卓越工程師培養(yǎng)項目”，從干部全周期管理到HRBP深度協(xié)同，吉利的研發(fā)人才管理究竟藏著哪些“成長密碼”？
一、戰(zhàn)略升級：從“人才發(fā)展”到“人才經(jīng)營”的思維變革
在汽車行業(yè)，研發(fā)人才的培養(yǎng)往往面臨雙重挑戰(zhàn)：既要應(yīng)對技術(shù)快速迭代帶來的知識更新壓力，又要滿足企業(yè)規(guī)模化擴張的人才需求。傳統(tǒng)的“人才發(fā)展”模式更偏向被動培養(yǎng)，而吉利早在2018年便提出“人才森林戰(zhàn)略”，推動管理思維從“發(fā)展”向“經(jīng)營”轉(zhuǎn)型。
所謂“人才森林”，寓意人才隊伍要像森林生態(tài)一樣，具備自我更新、多元共生的活力。過去，企業(yè)更關(guān)注個體能力提升；如今，吉利更注重人才群體的“生態(tài)建設(shè)”——通過搭建開放的成長平臺、設(shè)計差異化的發(fā)展路徑、建立動態(tài)的激勵機制，讓不同階段、不同專長的研發(fā)人才都能找到適合自己的“生長土壤”。例如，針對年輕工程師，吉利提供“技術(shù)+管理”雙軌晉升通道，既保留技術(shù)專家的上升空間，也為有管理潛力的人才打開新賽道；針對核心技術(shù)骨干，通過項目跟投、技術(shù)分紅等方式，將個人收益與技術(shù)成果直接綁定，激發(fā)創(chuàng)新動能。
這種“經(jīng)營思維”的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是將人才視為企業(yè)最核心的資產(chǎn)。正如吉利內(nèi)部管理者所言：“人才不是成本，而是投資。我們要像經(jīng)營業(yè)務(wù)一樣經(jīng)營人才，讓每一份投入都能轉(zhuǎn)化為技術(shù)突破的加速度。”
二、培養(yǎng)體系創(chuàng)新：卓越工程師項目的精準(zhǔn)培育
在汽車研發(fā)領(lǐng)域，“經(jīng)驗”與“創(chuàng)新”的平衡始終是難點。年輕工程師需要快速積累實戰(zhàn)經(jīng)驗，資深專家則需要突破技術(shù)瓶頸。為解決這一矛盾，吉利推出“卓越工程師人才培養(yǎng)項目”，構(gòu)建了一套覆蓋“能力診斷-定向培養(yǎng)-實戰(zhàn)檢驗-成果轉(zhuǎn)化”的全流程體系。
項目啟動初期，吉利通過技術(shù)能力評估模型，對研發(fā)人員進行多維度畫像，明確其技術(shù)短板與發(fā)展?jié)摿?。例如，針對智能駕駛方向的工程師，重點評估其算法開發(fā)、數(shù)據(jù)處理、場景驗證等能力；針對動力系統(tǒng)工程師，則側(cè)重?zé)崃W(xué)分析、仿真優(yōu)化、臺架測試等技能?；谠u估結(jié)果，為每位工程師定制“學(xué)習(xí)地圖”——既有線上的前沿技術(shù)課程（如AI在汽車研發(fā)中的應(yīng)用），也有線下的“導(dǎo)師制”跟崗實踐（由資深專家一對一指導(dǎo)）。
更關(guān)鍵的是，項目強調(diào)“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”。吉利將重點研發(fā)項目作為人才培養(yǎng)的“主戰(zhàn)場”，讓工程師直接參與智能座艙開發(fā)、自動駕駛算法優(yōu)化等核心任務(wù)。例如，在某款新車的三電系統(tǒng)研發(fā)中，項目組特意安排10名年輕工程師擔(dān)任“子模塊負(fù)責(zé)人”，從需求分析到測試驗證全程參與，同時配備技術(shù)專家擔(dān)任“護航員”，在關(guān)鍵節(jié)點給予指導(dǎo)。這種“實戰(zhàn)式培養(yǎng)”讓年輕工程師在1年內(nèi)的技術(shù)能力提升速度比傳統(tǒng)模式快30%以上。
截至目前，卓越工程師項目已覆蓋吉利汽車研究院80%以上的研發(fā)崗位，累計培養(yǎng)出2000余名技術(shù)骨干，其中30%的學(xué)員在3年內(nèi)成長為項目負(fù)責(zé)人或技術(shù)專家，成為吉利技術(shù)創(chuàng)新的中堅力量。
三、全周期管理：干部梯隊的科學(xué)搭建
研發(fā)管理的核心，是讓“正確的人在正確的位置上做正確的事”。吉利深知，僅有技術(shù)人才還不夠，更需要一支懂技術(shù)、會管理、能帶隊的研發(fā)干部隊伍。為此，吉利建立了“干部全生命周期管理體系”，從規(guī)劃、選拔、培養(yǎng)到評估，每個環(huán)節(jié)都融入了“技術(shù)底色”。
在干部規(guī)劃階段，吉利結(jié)合公司技術(shù)戰(zhàn)略（如智能電動化、全球化）和研發(fā)體系布局（集團研究院、區(qū)域研發(fā)中心），提前3-5年預(yù)判關(guān)鍵崗位的人才需求。例如，隨著海外市場拓展，吉利提前規(guī)劃了“國際化研發(fā)項目經(jīng)理”崗位，要求候選人具備跨文化溝通能力、當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)熟悉度和技術(shù)整合能力。
選拔環(huán)節(jié)，吉利打破“論資排輩”的傳統(tǒng)，采用“能力+潛力”雙維度評估。除了考察技術(shù)深度（如主導(dǎo)過哪些重大研發(fā)項目），更關(guān)注其“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力”——能否帶領(lǐng)團隊解決技術(shù)難題、能否推動跨部門技術(shù)協(xié)同、能否培養(yǎng)下屬技術(shù)能力。某智能駕駛部門的90后工程師，因在L4級自動駕駛測試中主導(dǎo)解決了30余項技術(shù)問題，并帶出5名核心成員，僅用5年便晉升為部門負(fù)責(zé)人。
培養(yǎng)方面，吉利為研發(fā)干部設(shè)計了“技術(shù)管理特訓(xùn)營”，課程涵蓋技術(shù)戰(zhàn)略制定、研發(fā)流程優(yōu)化、團隊激勵等內(nèi)容，同時安排“輪崗鍛煉”——讓研發(fā)干部到生產(chǎn)、市場等部門任職，理解技術(shù)如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、產(chǎn)品如何滿足用戶需求。這種“跨職能視野”的培養(yǎng)，讓干部在技術(shù)決策時更貼近市場實際。
此外，吉利還建立了動態(tài)的干部評估機制，每季度通過“技術(shù)成果產(chǎn)出、團隊成長、跨部門協(xié)同”等指標(biāo)進行考核，不合格者進入“改進計劃”，優(yōu)秀者則納入“戰(zhàn)略儲備池”。這種“能上能下”的機制，確保了干部隊伍始終保持活力與競爭力。
四、生態(tài)協(xié)同：HRBP與業(yè)務(wù)的深度融合
在吉利研發(fā)體系中，有一個特殊的角色——研發(fā)系統(tǒng)人才經(jīng)營部HRBP。他們不僅是“招聘專家”，更是“業(yè)務(wù)伙伴”，深度參與研發(fā)人才的“選、育、用、留”全流程。
以招聘為例，HRBP會提前與業(yè)務(wù)部門溝通技術(shù)戰(zhàn)略方向，明確“未來3年需要哪些稀缺人才”。比如，當(dāng)吉利決定加大智能座艙研發(fā)投入時，HRBP立即梳理出“車聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)師”“語音交互算法專家”等關(guān)鍵崗位，制定“精準(zhǔn)獵聘”策略：一方面與高校合作開設(shè)“智能汽車”定向班，提前鎖定優(yōu)秀畢業(yè)生；另一方面在行業(yè)峰會、技術(shù)論壇中挖掘有經(jīng)驗的從業(yè)者，甚至參與國際技術(shù)競賽尋找潛在人才。
在人才留存方面，HRBP扮演“需求翻譯官”的角色。他們定期與研發(fā)人員溝通，了解其職業(yè)發(fā)展訴求——是想深耕技術(shù)還是轉(zhuǎn)向管理？需要哪些培訓(xùn)資源？對團隊氛圍有什么建議？然后將這些需求轉(zhuǎn)化為具體的管理動作：為技術(shù)專家申請專項研發(fā)基金，為想轉(zhuǎn)型的工程師安排管理培訓(xùn)，為團隊設(shè)計“技術(shù)創(chuàng)新分享會”等活動。某研發(fā)團隊曾因成員流失率高被預(yù)警，HRBP通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，年輕工程師普遍希望有更多與海外團隊交流的機會，于是推動建立“全球技術(shù)輪崗計劃”，半年內(nèi)團隊留存率提升了25%。
這種“業(yè)務(wù)導(dǎo)向、需求驅(qū)動”的HRBP模式，讓人力資源管理真正融入研發(fā)業(yè)務(wù)的血液中。正如吉利一位研發(fā)總監(jiān)所說：“以前HR是‘后勤部門’，現(xiàn)在他們是‘技術(shù)合伙人’，我們一起解決人才問題，效率翻倍?！?/p>
五、文化根基：“尊重人、成就人、幸福人”的底層邏輯
所有管理工具的背后，都需要文化的支撐。吉利的人才管理能持續(xù)創(chuàng)新，離不開“尊重人、成就人、幸福人”的核心理念。這種理念并非口號，而是滲透在每一個管理細(xì)節(jié)中。
早期的吉利也曾面臨“粗放式管理”的問題——各子公司各自為戰(zhàn)，人才標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，培養(yǎng)體系碎片化。但隨著企業(yè)規(guī)模擴大，吉利意識到：要成為全球*汽車企業(yè)，必須建立統(tǒng)一的人才文化。于是，從集團層面推動人力資源改革：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，打破部門壁壘；加強企業(yè)文化建設(shè)，通過“技術(shù)工匠”“創(chuàng)新之星”等評選活動，樹立標(biāo)桿；重視員工福利與職業(yè)發(fā)展，提供住房補貼、子女教育支持、終身學(xué)習(xí)基金等“暖心政策”。
吉利創(chuàng)始人李書福曾說：“企業(yè)的基礎(chǔ)是人才，人才的基礎(chǔ)是培養(yǎng)?！痹谶@種理念下，吉利不僅關(guān)注員工的工作成就，更關(guān)注其生活幸福。例如，研發(fā)園區(qū)內(nèi)設(shè)有健身房、親子活動室、心理咨詢室，讓工程師在高強度工作中也能保持身心平衡；每年舉辦“家庭開放日”，邀請員工家屬參觀研發(fā)中心，讓家人理解技術(shù)工作的價值，形成“企業(yè)-員工-家庭”的良性互動。
這種“有溫度”的文化，讓吉利研發(fā)團隊的凝聚力遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。一位在吉利工作10年的老工程師感慨：“在這里，你能感受到公司真的在為員工著想。當(dāng)你想突破技術(shù)瓶頸時，公司給資源；當(dāng)你想平衡生活時，公司給支持。這種歸屬感，讓你愿意為技術(shù)創(chuàng)新拼盡全力。”
結(jié)語：人才管理，是吉利技術(shù)躍遷的“隱形引擎”
從“人才森林”的生態(tài)培育，到“卓越工程師”的精準(zhǔn)培養(yǎng)；從干部梯隊的科學(xué)管理，到HRBP的深度協(xié)同；從體系化的制度設(shè)計，到有溫度的文化滋養(yǎng)，吉利的研發(fā)人才管理已形成一套完整的“生態(tài)系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)不僅支撐了吉利近年來的技術(shù)突破，更構(gòu)建了面向未來的人才競爭力——當(dāng)智能電動化進入深水區(qū)，當(dāng)全球汽車產(chǎn)業(yè)格局加速重構(gòu)，誰能持續(xù)吸引、培養(yǎng)、留住*研發(fā)人才，誰就能在新一輪競爭中占據(jù)先機。
對于其他企業(yè)而言，吉利的經(jīng)驗或許無法完全復(fù)制，但其中的核心邏輯值得借鑒：人才管理不是“人力資源部門的事”，而是企業(yè)戰(zhàn)略的核心組成；不是“頭痛醫(yī)頭”的應(yīng)急措施，而是需要長期投入的系統(tǒng)工程；不是“管控”員工的工具，而是“成就”員工的平臺。畢竟，所有的技術(shù)創(chuàng)新，最終都是“人”的創(chuàng)新。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/512248.html