身為管理者，你需了解你的團(tuán)隊(duì)成員是在對(duì)誰負(fù)責(zé)。因?yàn)槟闶菆F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，權(quán)限分配直接關(guān)系到整個(gè)組織的效能。雖然擁有全部權(quán)限能讓你在某些情況下更加靈活，但這同樣會(huì)讓你倍感壓力且不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展。權(quán)限是可以下放的，但你必須謹(jǐn)慎選擇下放的對(duì)象，確保他們具備相應(yīng)的能力。至于責(zé)任方面，作為負(fù)責(zé)人，你需要為你的團(tuán)隊(duì)成員完成的工作承擔(dān)責(zé)任。換句話說，你分配的權(quán)限需要對(duì)你分配的工作負(fù)責(zé)。
二、大企業(yè)是如何有效管理員工的
大企業(yè)通常采用以下幾種方式來管理員工：
1. 通過晉升激勵(lì)員工，從小兵中選拔主管，從主管中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，給予員工晉升的機(jī)會(huì)，激發(fā)員工的斗志和對(duì)未來的期望。
2. 以結(jié)果為導(dǎo)向考核員工。在華為，員工的漲薪和升職不看技能和考試，只看為公司做出的貢獻(xiàn)。這種考核方式能激發(fā)員工在公司中發(fā)揮更大的價(jià)值。
3. 不以加班來衡量勞動(dòng)態(tài)度。干的快、質(zhì)量高并不意味著不重視公司。不能單純以加班作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)對(duì)那些效率高的人不公平。
4. 公司推行穩(wěn)定的員工績效考核，目的是讓員工自我約束并達(dá)成公司目標(biāo)。但政策的實(shí)施需要得到員工的理解和接受，禁止傳播負(fù)能量和抱怨是非常重要的。大公司注重員工的工作表現(xiàn)，小公司則更重視人際關(guān)系。為公司帶來效益才是員工的最終價(jià)值。
三、總公司對(duì)分公司應(yīng)該如何管理
分公司通常是總公司核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，管理分公司是總公司工作的重點(diǎn)。分公司的銷量和回款直接影響公司總銷量。對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有所不同，可以從車間式管理到模擬法人獨(dú)立運(yùn)營。無論何種程度和方式的分權(quán)，都必須保證權(quán)責(zé)明確和對(duì)等，避免控制弱化。
分公司的財(cái)務(wù)權(quán)力是管理資產(chǎn)，責(zé)任是實(shí)現(xiàn)利潤?？偣就ㄟ^授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、審計(jì)監(jiān)督等方式，安排分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。在一定授權(quán)范圍內(nèi)，分公司相對(duì)自主經(jīng)營，授權(quán)范圍外的財(cái)務(wù)事項(xiàng)需報(bào)總公司批準(zhǔn)。資產(chǎn)管理的授權(quán)是為了保證資產(chǎn)的安全完整和保值增值。資金支出的授權(quán)則依分權(quán)程度不同而不同。
建立有效的授權(quán)控制制度、預(yù)算管理體系、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系。這個(gè)體系的四個(gè)主要方面相互關(guān)聯(lián)，核心是科學(xué)的逐級(jí)責(zé)權(quán)利安排。明確目標(biāo)并量化，權(quán)責(zé)利對(duì)等，監(jiān)控全面，激勵(lì)和約束機(jī)制完備是關(guān)鍵。關(guān)于公司財(cái)務(wù)管理的實(shí)施細(xì)則
分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)是管理資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤，并依據(jù)公司的薪酬制度兌現(xiàn)管理和生產(chǎn)人員的利益?？偣緦?duì)分公司的財(cái)務(wù)管理通過一系列措施進(jìn)行規(guī)范，包括授權(quán)控制、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算及審計(jì)監(jiān)督等環(huán)節(jié)，從而構(gòu)建分公司的財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)利體系。
總公司賦予分公司在一定范圍內(nèi)的相對(duì)自主經(jīng)營權(quán)。對(duì)于超出授權(quán)范圍的財(cái)務(wù)事項(xiàng)，分公司需報(bào)請(qǐng)總公司審批，以此構(gòu)建了總分公司間的授權(quán)管理制度。
在資產(chǎn)管理的授權(quán)上，總公司對(duì)分公司的授權(quán)是設(shè)立分公司自然產(chǎn)生的。這一權(quán)力對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全、完整和有效利用，使資產(chǎn)價(jià)值得以保持并增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。這種授權(quán)并非完全無限制的，分公司資產(chǎn)處置的權(quán)力應(yīng)受到一定程度的制約。
關(guān)于資金支出的授權(quán)，其權(quán)限依據(jù)總分公司財(cái)務(wù)管理的分權(quán)程度而有所不同。*的分權(quán)模式允許分公司以模擬法人的方式運(yùn)作，擁有正常的完全資金支出審批權(quán)。但在非正常情況或大額資金使用，如技術(shù)改造、大額合同、預(yù)算變動(dòng)和資產(chǎn)處置等，則必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出。而最小的分權(quán)模式則將分公司視為總公司的一個(gè)大型車間，僅在生產(chǎn)和技術(shù)方面充分授權(quán)，其資金支出審批權(quán)僅限于小額零星支出。
為了使分公司具備部分財(cái)務(wù)支配能力，必須對(duì)其財(cái)務(wù)支出進(jìn)行監(jiān)控。這通常通過實(shí)施預(yù)算制度來實(shí)現(xiàn)，即“算了再用”，使資金在事前得到控制?？偣究蓳?jù)此了解各分公司的預(yù)算資金狀況，并在分公司間合理調(diào)配資金，以提高資金使用效率。常規(guī)的事中和事后控制則依賴于健全的會(huì)計(jì)核算和控制制度。
總公司賦予分公司管理其資產(chǎn)的權(quán)力，對(duì)應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤。在財(cái)年預(yù)算前，總公司需與分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以規(guī)范總公司的權(quán)責(zé)利安排。分公司應(yīng)據(jù)此編制銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)的年度和月度預(yù)算，并將業(yè)務(wù)預(yù)算逐級(jí)落實(shí)到車間、班組乃至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部責(zé)權(quán)利體系。
預(yù)算管理體系的核心理念是責(zé)權(quán)利體系，因此必須確保每一層次的責(zé)權(quán)利安排都得到有效執(zhí)行。在分公司層面，總公司需檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)；在分公司車間層面，則需檢查并考核其日常財(cái)務(wù)目標(biāo)如成本控制、費(fèi)用支出等，并制定與預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動(dòng)人事制度和激勵(lì)約束機(jī)制。
分公司應(yīng)按照規(guī)定的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行嚴(yán)格的會(huì)計(jì)核算和控制?？偣緦?duì)分公司的會(huì)計(jì)核算一般有兩種方式：集中式和下放式。集中式有利于總公司掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于管理；而下放式則更具激勵(lì)作用。為平衡二者，總公司可向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，實(shí)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放但會(huì)計(jì)人員集中的方式。建立良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)可彌補(bǔ)下放核算方式下總公司信息掌握不足的缺陷。
應(yīng)建立對(duì)分公司的財(cái)務(wù)審計(jì)制度，包括會(huì)計(jì)審計(jì)和預(yù)算審計(jì)兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算體系的合理性及內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況；預(yù)算審計(jì)則是對(duì)預(yù)算編制、核算統(tǒng)計(jì)及執(zhí)行考核等體系的有效性進(jìn)行檢查和評(píng)估。
通過建立有效的授權(quán)控制制度、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和控制制度以及審計(jì)控制制度，可以形成對(duì)分公司有效的財(cái)務(wù)管理體系，確保公司財(cái)務(wù)的規(guī)范運(yùn)作和健康發(fā)展。
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