1. 內(nèi)部控制的重要性與現(xiàn)代企業(yè)管理
內(nèi)部控制是衡量企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要標(biāo)志，實(shí)踐證明，控制得當(dāng)則企業(yè)強(qiáng)盛，反之則可能混亂。新《會(huì)計(jì)法》二十七條明確規(guī)定，各單位需建立、健全內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度，依賴(lài)的就是內(nèi)部控制。
2. 內(nèi)部控制的核心內(nèi)容與實(shí)施要素
新《會(huì)計(jì)法》所規(guī)定的單位內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度，實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了內(nèi)部控制制度的主要內(nèi)容。這包括明確的職責(zé)劃分、相互制約的機(jī)制、嚴(yán)格的程序、真實(shí)的記錄以及定期的檢查等。在實(shí)施過(guò)程中，還需考慮企業(yè)的規(guī)模、組織系統(tǒng)、所有者權(quán)益等特性，以及經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)、多樣性和復(fù)雜程度等。信息的傳遞、處理、保持和接近方法，以及適用的法規(guī)要求，都是構(gòu)建有效內(nèi)部控制的重要因素。
3. 我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)
目前我國(guó)許多企業(yè)的內(nèi)部控制并不理想，除了知識(shí)水平方面的原因外，主要是管理當(dāng)局建立和實(shí)施有效內(nèi)部控制的動(dòng)力、壓力和強(qiáng)制力不夠。要改變這一狀況，除了貫徹新《會(huì)計(jì)法》外，還需建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。
4. 強(qiáng)化內(nèi)部控制，完善企業(yè)管理體系
加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，已成為當(dāng)前會(huì)計(jì)理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)需構(gòu)造有效運(yùn)作的內(nèi)部控制制度，確保會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，這對(duì)于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度、保護(hù)投資者權(quán)益、保證資本市場(chǎng)的有效運(yùn)行具有重要意義。
5. 內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一
要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，需要各部門(mén)、各機(jī)構(gòu)的通力合作。財(cái)政部、審計(jì)署、中國(guó)、證監(jiān)會(huì)等部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)系，協(xié)調(diào)管理。干部管理體制也需參與配合。還需注意相關(guān)法規(guī)的統(tǒng)一，以形成一個(gè)公認(rèn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。
6. 構(gòu)建健全的管理體系與明確的管理權(quán)限
健全的管理體系應(yīng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行控制，包括人力資源、物力資源、財(cái)力資源、信息資源等多個(gè)方面的控制。應(yīng)明確管理權(quán)限，建立統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，使企業(yè)內(nèi)部員工清楚了解內(nèi)部控制制度，及時(shí)獲取和交換所需信息。
7. 控制關(guān)鍵點(diǎn)與面相結(jié)合
企業(yè)應(yīng)根據(jù)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域確定關(guān)鍵控制點(diǎn)，由董事會(huì)直接負(fù)責(zé)監(jiān)管。資金、成本費(fèi)用以及權(quán)力監(jiān)控是三個(gè)關(guān)鍵位置。對(duì)資金的籌集、使用、分配等實(shí)行分級(jí)權(quán)限控制；對(duì)成本費(fèi)用實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)管；對(duì)各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)操作者的權(quán)力實(shí)施有效監(jiān)控。
8. 內(nèi)部控制的信息披露與外部審計(jì)
企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)情況說(shuō)明書(shū)中披露本期有關(guān)內(nèi)部控制制度的設(shè)置、取消和重大變更等相關(guān)事項(xiàng)。按照國(guó)際慣例，企業(yè)首先進(jìn)行自我評(píng)價(jià)并出具對(duì)外報(bào)告，然后由注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)，發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)。
9. 建立內(nèi)部控制的準(zhǔn)入制度與遠(yuǎn)程監(jiān)控
可以考慮在工商年檢中加入對(duì)內(nèi)部控制制度的檢查，不建立相關(guān)制度的企業(yè)不予年檢通過(guò)。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控，為財(cái)務(wù)監(jiān)管提供技術(shù)保障。
10. 實(shí)行科學(xué)的預(yù)算管理
財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心。根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特性，實(shí)行科學(xué)的預(yù)算管理模式，為財(cái)務(wù)監(jiān)管提供檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。二、企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)預(yù)算與集團(tuán)企業(yè)管理策略
在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，不同階段面臨著各異的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及市場(chǎng)挑戰(zhàn)，因此需采用不同的預(yù)算管理模式。在發(fā)展初期，由于資本投入大、盈利水平低，應(yīng)以資本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式為主；企業(yè)發(fā)展期，市場(chǎng)開(kāi)拓成為重心，應(yīng)以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式更為合適；而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，現(xiàn)金流入量趨于穩(wěn)定，以成本為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式便成為主要選擇；在經(jīng)營(yíng)衰退階段，則應(yīng)以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式為主。
一、集團(tuán)公司預(yù)算管理的多維視角
對(duì)于集團(tuán)公司而言，預(yù)算管理更是重中之重。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)所屬分支機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模及其所處的不同發(fā)展階段，靈活采用各種預(yù)算管理模式和考核指標(biāo)。滾動(dòng)的編制方法有助于對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤，隨著市場(chǎng)的變化及時(shí)修訂考核指標(biāo)水平，以達(dá)到有效的考核目的。
二、集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理策略
對(duì)于集團(tuán)公司的管理者來(lái)說(shuō)，如何有效管理下屬公司是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。這需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定相應(yīng)的管理策略，而非僅憑理論。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，但如何處理母子公司之間的管理關(guān)系，避免矛盾和沖突，是每個(gè)集團(tuán)公司都需要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
在國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)意見(jiàn)中，強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)對(duì)緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行六個(gè)統(tǒng)一的管理。這六個(gè)統(tǒng)一的管理模式雖然強(qiáng)調(diào)了集權(quán)統(tǒng)一，但在實(shí)際操作中，還需要根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際需求和關(guān)注點(diǎn)來(lái)調(diào)整和分解。
三、集團(tuán)管理的模式及其特點(diǎn)
集團(tuán)公司的管控模式涉及多個(gè)層面，包括狹義的管理模式、廣義的管控模式以及與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮。其中，總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式是關(guān)鍵之一。操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型是三種主要的管控模式。操作管控型適合業(yè)務(wù)高度相關(guān)的企業(yè)，總部對(duì)下屬企業(yè)的管理非常深入；戰(zhàn)略管控型則更適合各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性較高的集團(tuán)，總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配；財(cái)務(wù)管控型則更適合業(yè)務(wù)相關(guān)性較小的企業(yè)，總部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。
四、健康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理的途徑
理順和解決企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展至關(guān)重要。這需要轉(zhuǎn)變管理觀念，從單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變。還要加強(qiáng)集團(tuán)中心的管理能力，既要集權(quán)又要分權(quán)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)平衡。還要通過(guò)完善和規(guī)范管理流程、加強(qiáng)人力資源管理、建立有效的激勵(lì)機(jī)制等方式，來(lái)推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。
五、總結(jié)與展望
集團(tuán)公司的發(fā)展離不開(kāi)有效的財(cái)務(wù)管理和母子體制的管理。只有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，靈活采用各種管理策略和模式，才能推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。未來(lái)，隨著市場(chǎng)的不斷變化和企 業(yè)的不斷發(fā)展，集團(tuán)公司還需要不斷探索和實(shí)踐新的管理策略和模式，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境和挑戰(zhàn)。理順母子公司的管理關(guān)系與功能定位
在企業(yè)集團(tuán)的管理體系中，明確母子公司間的關(guān)系及功能定位至關(guān)重要。集團(tuán)需構(gòu)建以母公司為核心的管理體制，明確出資關(guān)系，強(qiáng)化資本紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范成員權(quán)利與義務(wù)，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。
一、出資人與被投資企業(yè)的關(guān)系。
母公司依據(jù)所持股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利，遵循《公司法》的程序與權(quán)限，對(duì)子公司進(jìn)行重大決策，并選擇經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。子公司應(yīng)積極維護(hù)出資人的合法權(quán)益，為實(shí)現(xiàn)投資者收益*化作出貢獻(xiàn)。
二、法律主體間的平等關(guān)系。
母公司與子公司在法律上均為獨(dú)立的企業(yè)法人，母公司不得直接干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)，應(yīng)遵循平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
三、母公司與主要成員企業(yè)的關(guān)系。
母公司負(fù)責(zé)制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略，而子公司需服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
規(guī)范母公司對(duì)子公司的管理行為
母公司對(duì)子公司的管理行為應(yīng)明確具體內(nèi)容：
1. 股權(quán)管理：母公司作為控股股東，參與子公司的管理與決策活動(dòng)。
2. 發(fā)展管理：母公司規(guī)范主要成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與投資方向，以確保資源的合理配置與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。
3. 財(cái)務(wù)監(jiān)管：母公司監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)狀況與資產(chǎn)質(zhì)量，確保投資的安全與收益。
4. 日常監(jiān)管：母公司職能部門(mén)對(duì)子公司的運(yùn)作過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)與監(jiān)督，以維護(hù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
完善企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制
為確保企業(yè)集團(tuán)的順暢運(yùn)行，需建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。母公司需在維護(hù)自身權(quán)益的尊重子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；而子公司則需行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，并接受集團(tuán)的監(jiān)管，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)。還需完善集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、一體化發(fā)展機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制等，以確保企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展。
集團(tuán)公司管控中問(wèn)題的解決方案
針對(duì)集團(tuán)公司管控中的問(wèn)題，提出以下解決方案：
問(wèn)題一：對(duì)于快速發(fā)展公司，應(yīng)引入集成的管控模式，明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整總部職能定位，改革和放權(quán)是勢(shì)在必行的事。需改變不適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的人員任用習(xí)慣，調(diào)整支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)等。
問(wèn)題二：對(duì)于以行政手段組建的集團(tuán)公司，首先需明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)總部服務(wù)功能，減少下屬企業(yè)非核心工作。逐步取消非上市公司法人地位，并最終將優(yōu)良資產(chǎn)推向資本市場(chǎng)。
問(wèn)題三：對(duì)于不適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)，需進(jìn)行改革以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。這包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化流程、培訓(xùn)人員等措施。
四、持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整的策略
企業(yè)集團(tuán)的管控不僅需要一次性的體系建立，更需要持續(xù)的優(yōu)化與調(diào)整。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)應(yīng)不斷審視和調(diào)整其管理體系，以確保其始終保持與時(shí)俱進(jìn)的狀態(tài)。這包括定期進(jìn)行內(nèi)部審查、外部學(xué)習(xí)與借鑒、以及根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的決策等。
企業(yè)集團(tuán)的管控是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，需要從多個(gè)方面進(jìn)行考慮和實(shí)施。只有建立了權(quán)責(zé)明確、運(yùn)作高效的管理體系，才能確保企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)的多元化增加了管理的復(fù)雜性，因?yàn)椴煌袠I(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段存在差異。簡(jiǎn)單的直線職能組織結(jié)構(gòu)難以滿(mǎn)足多元化集團(tuán)公司的管控需求，無(wú)法有效區(qū)分不同行業(yè)的特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，也無(wú)法進(jìn)行有針對(duì)性的管理。集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須轉(zhuǎn)型，比如轉(zhuǎn)向事業(yè)部制或矩陣制。由于集團(tuán)公司具有其獨(dú)特性，很難在不了解的情況下給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式。無(wú)論選擇何種組織形式，集團(tuán)的五大職能都是不可或缺的，其中領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能尤為重要。
除了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)公司在實(shí)現(xiàn)有效管控時(shí)，還需要明確總部和下屬企業(yè)的功能定位以及管控模式。弄清楚“你做什么，我做什么”是集團(tuán)公司管控的核心。僅僅調(diào)整組織形式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)在不同的生命周期階段，其戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，相應(yīng)的組織形式也應(yīng)該有所區(qū)別。
在直線職能制組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)需要根據(jù)不同的生命周期階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以滿(mǎn)足不同的需求。在市場(chǎng)起步期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要著重爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，強(qiáng)化技術(shù)和市場(chǎng)渠道的開(kāi)發(fā)能力；在快速增長(zhǎng)期，需要保持市場(chǎng)份額并爭(zhēng)奪新的高端市場(chǎng)，因此應(yīng)強(qiáng)化新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和成本控制功能；在成熟期，則需要在提升各種能力的基礎(chǔ)上，更注重客戶(hù)的潛在價(jià)值和深層次服務(wù)，此時(shí)以客戶(hù)群為導(dǎo)向的組織形式將更為有效。
關(guān)于集團(tuán)公司對(duì)上市子公司的管控問(wèn)題，這是具有中國(guó)特色的新問(wèn)題。許多集團(tuán)公司的部分資產(chǎn)形成的子公司上市，而不是整體上市，這使得母子公司的關(guān)系與一般非上市的母子公司關(guān)系有所不同。上市子公司在法律上不僅要遵守《公司法》，還要遵守《證券法》、《上市公司治理規(guī)則》等法規(guī)，并接受?chē)?guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理。上市公司還需保障母公司權(quán)益的兼顧中小股東的利益，運(yùn)作必須獨(dú)立，不能混同于母公司。但許多集團(tuán)并沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到這些差異，導(dǎo)致一系列問(wèn)題。
為了使對(duì)上市子公司的管控到位，集團(tuán)公司首先應(yīng)從源頭上把關(guān)，避免過(guò)度包裝上市，把所有的低效和無(wú)效資產(chǎn)留給自己。要清楚與上市子公司的關(guān)系和非上市子公司的區(qū)別，不能把公眾財(cái)產(chǎn)當(dāng)成自己的財(cái)產(chǎn)隨意處置。要學(xué)會(huì)按上市公司的治理要求行使股東權(quán)力，展現(xiàn)自己的意愿。
至于對(duì)員工的管理，首先需要培養(yǎng)員工的“主人翁意識(shí)”，這是大多數(shù)企業(yè)面臨的問(wèn)題。除了制定適用于任何人的制度外，還需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，明確獎(jiǎng)賞制度，經(jīng)常與員工溝通，了解他們的想法和家庭情況。對(duì)于中大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)需要與員工和部門(mén)經(jīng)理多溝通，了解他們的想法和建議，讓員工了解企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和自身發(fā)展之間的聯(lián)系。在具體實(shí)施時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行“具體問(wèn)題具體分析”，避免一味的教條主義破壞企業(yè)的和諧。三、關(guān)于如何強(qiáng)化中小企業(yè)管理制度的建議
1. 管理企業(yè)，無(wú)論規(guī)模大小，都需要有效的管理制度和科學(xué)的人才管理機(jī)制。為了制定有效的管理制度，首先需要建立完整的企業(yè)管理體系，如組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置和職責(zé)、崗位設(shè)置和職責(zé)、工作流程等，這應(yīng)包括各個(gè)分項(xiàng)管理體系，如質(zhì)量管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、人力資源管理體系等。根據(jù)這些管理體系，編制相應(yīng)的程序文件和部門(mén)管理制度。雖然對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮?jiǎn)化，例如部門(mén)集中和流程優(yōu)化等。
2. 家族企業(yè)的管理挑戰(zhàn)在于其家長(zhǎng)式的管理模式和復(fù)雜的構(gòu)成。這類(lèi)企業(yè)中，管理人員包括老板的親戚朋友和創(chuàng)業(yè)伙伴，他們的做法往往帶有隨意性和特權(quán)性。公司可能還引進(jìn)了技術(shù)人才，這些人才雖然掌握核心技術(shù)但往往各自為政，使得外來(lái)的管理人員難以施展其才能。這種情況下，要依靠老板的支持并給予管理人員*的權(quán)力來(lái)確保制度的執(zhí)行。否則，即使制度再好也無(wú)法落地執(zhí)行。只有得到老板的全力支持才能真正改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高管理水平和效益。但這并非易事，老板往往需要平衡各方利益和情感因素。要成功管理家族企業(yè)，關(guān)鍵在于老板的決心和決心所帶來(lái)的行動(dòng)。對(duì)此要有充分的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備。
3. 要獲得老板的支持并非易事。老板可能不希望企業(yè)有太大變化而擔(dān)心承受不起風(fēng)險(xiǎn)，也可能礙于面子或不想得罪親友等創(chuàng)業(yè)伙伴。他們?nèi)匀幌Ｍ纳破髽I(yè)現(xiàn)狀和提高形象。因此老板常常處于矛盾之中不知如何抉擇。對(duì)于這種情況唯有依靠老板的決心和決心所帶來(lái)的實(shí)際行動(dòng)才能解決。希望這些建議能對(duì)你有所幫助。謝謝采納！
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