了解華為，首先要從其人力資源管理和組織架構(gòu)入手。
華為的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東會，由工會和任正非兩名股東組成，參與決策公司重大事項(xiàng)。工會作為公司股東，參與審議并決策重大事項(xiàng)。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使權(quán)利。這個機(jī)構(gòu)選舉產(chǎn)生的持股員工代表和候補(bǔ)代表，任期五年，對公司經(jīng)營、財務(wù)等關(guān)鍵信息進(jìn)行監(jiān)督。
華為的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理決策機(jī)構(gòu)是董事會。這個機(jī)構(gòu)對公司的整體業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對重大戰(zhàn)略進(jìn)行決策，包括審批公司的中長期發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施情況等。董事會還負(fù)責(zé)審視公司業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律、組織與流程，批準(zhǔn)重大組織調(diào)整、業(yè)務(wù)變革、流程變革的措施，以及審批重大的財經(jīng)政策、財務(wù)決策與商業(yè)交易活動等。
按照中國公司法的規(guī)定，華為還設(shè)立了監(jiān)事會，主要職責(zé)包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運(yùn)作規(guī)范性進(jìn)行監(jiān)督。
華為的人力資源管理體系十分完善。自2000年起，華為聘請畢馬威作為獨(dú)立審計師，對公司的財務(wù)報表進(jìn)行審計，確保真實(shí)性和公允性。華為設(shè)立了審計委員會、人力資源委員會等關(guān)鍵委員會。其中，人力資源委員會負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。
華為的組織架構(gòu)基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，對公司的財務(wù)績效、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。例如，產(chǎn)品與解決方案組織負(fù)責(zé)ICT融合解決方案的規(guī)劃和開發(fā)交付；運(yùn)營商BG和企業(yè)BG則分別面向運(yùn)營商客戶和企業(yè)/行業(yè)客戶提供解決方案；消費(fèi)者BG則負(fù)責(zé)終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營組織?？梢钥闯鋈A為手機(jī)未來的幾個發(fā)展方向，如芯片開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展等。華為還設(shè)立了Cloud BU負(fù)責(zé)云服務(wù)競爭力構(gòu)建和客戶滿意度及商業(yè)成功。
四、探究華為組織構(gòu)架及其考核理念
華為，作為一家大型電子產(chǎn)品公司，采用事業(yè)部制作為主要組織結(jié)構(gòu)，同時其組織結(jié)構(gòu)也可看作矩陣制結(jié)構(gòu)。但其組織結(jié)構(gòu)并非固定穩(wěn)定，會隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的需要而調(diào)整，擴(kuò)張或收縮。在這一進(jìn)程中，流程始終保持相對穩(wěn)定的狀態(tài)。華為的考核遵循責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，注重結(jié)果考核，簡化過程，同時注重業(yè)務(wù)協(xié)同和自身的創(chuàng)收能力。
華為在海外設(shè)立了多個地區(qū)部和分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，快速響應(yīng)客戶需求。在海外分公司管理方面，華為采取了多種措施控制和管理海外分公司，包括提供特殊津貼、提供安全舒適的住宿環(huán)境、組織文化活動等，以吸引和留住優(yōu)秀員工。華為也重視海外分公司的本土化戰(zhàn)略，注重包容和引導(dǎo)當(dāng)?shù)匚幕?，以適應(yīng)不同國家和地區(qū)的文化背景。華為海外分公司的運(yùn)行不僅僅是產(chǎn)品的生產(chǎn)和限售，更是員工培訓(xùn)基地，利用海外資源為國內(nèi)軟件開發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。通過項(xiàng)目的運(yùn)作，提升個人業(yè)務(wù)能力。華為在印度等地方的成功經(jīng)驗(yàn)證明，其海外戰(zhàn)略取得了顯著成效。華為的文化也起到了重要作用，無論是中國員工還是當(dāng)?shù)貑T工，都被華為的強(qiáng)勢企業(yè)文化所影響并融入其中。華為在控制和管理海外分公司方面展現(xiàn)了多元化、國際化的特征。其成功不僅在于產(chǎn)品和技術(shù)，更在于其組織結(jié)構(gòu)和文化的獨(dú)特魅力。通過這樣的管理方式，華為成功地將其商業(yè)模式復(fù)制到全球各地市場并取得了巨大成功。作為卓越商學(xué)院院長張宏煜老師的課堂筆記整理內(nèi)容，這篇文章為我們揭示了華為成功的背后原因。如需了解更多精彩內(nèi)容請點(diǎn)擊原文鏈接查看。
二、華為如何管理和控制海外分公司運(yùn)營
隨著華為的“本土化”經(jīng)營策略逐步實(shí)施，其海外機(jī)構(gòu)的中外員工比例也在不斷變化。在印度分部，華為已從最初的中方技術(shù)骨干主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂》郊夹g(shù)人員為主。華為每年都會從當(dāng)?shù)貞?yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中選拔一批軟件專業(yè)人才，他們所創(chuàng)造的效益也十分顯著，為華為的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)提供了強(qiáng)大的支持。華為的全球化管理平臺，使得其在全球范圍內(nèi)的管理都能保持一致性和高效性。
為了增強(qiáng)海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)效益，華為對員工的激勵措施非常重視。通過建立統(tǒng)一的管理和工作流程，華為對全球30多個分機(jī)構(gòu)的管理都基于公司統(tǒng)一的管理平臺。這樣的管理方式不僅公開透明，而且一視同仁。華為與IBM公司合作，優(yōu)化了集成產(chǎn)品開發(fā)流程和供應(yīng)鏈管理，全面展開了IT建設(shè)，確保了公司主要業(yè)務(wù)運(yùn)作和辦公自動化操作的順暢進(jìn)行。
華為的工作流程和制度在任一工作地點(diǎn)都是一致的，這是華為企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。除了工作環(huán)境的差異，華為對員工的規(guī)范和管理在全世界都是統(tǒng)一的。這種無形的企業(yè)文化約束著每一個員工的行為，即使在海外，華為的軍事化管理風(fēng)格也絲毫沒有消減。
在員工管理方面，華為注重契約精神。與每一位員工簽訂詳盡的工作合同，使每個人對自己的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)益有透徹的了解。這不僅是華為處理各項(xiàng)事務(wù)的制度依據(jù)，也體現(xiàn)了對員工的尊重和保護(hù)。
華為的管理之所以能夠做到世界*，與其清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向、利益分享機(jī)制、內(nèi)部組織化以及民主決策機(jī)制等密不可分。華為在對市場、行業(yè)、技術(shù)等形勢進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，形成了整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架。華為的利益分享機(jī)制使得員工與企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長的收益。華為堅持客戶導(dǎo)向的流程化管理，以復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部不同機(jī)構(gòu)、不同職位以及不同人員編織成一張整體性的協(xié)同之網(wǎng)。華為的民主決策機(jī)制以及長期遵循和踐行的核心價值理念，使其成為重要的組織制約和牽引機(jī)制。
在知識型員工管理方面，華為注重以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，形成結(jié)構(gòu)化管理體系。華為也非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，使之成為組織成員共同的愿景、協(xié)同的愿望以及組織合力的基礎(chǔ)。從效率角度看，華為形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環(huán)，這是其他企業(yè)難以企及的。
華為的管理經(jīng)驗(yàn)具有其特殊性，但其中也蘊(yùn)含著普遍的管理規(guī)律和原理。對于其他企業(yè)來說，學(xué)習(xí)華為并不是要完全復(fù)制其管理模式，而是要理解其背后的管理邏輯和理念，結(jié)合自身實(shí)際情況，找到適合自己的管理方式。只有這樣，才能真正學(xué)到華為的精髓，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升。
轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/513536.html