一、華為如何選拔優(yōu)秀管理者？
一個公司的發(fā)展離不開優(yōu)秀的管理者。華為對于管理者的選拔有著獨特的標(biāo)準(zhǔn)與原則。
優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備敬業(yè)精神，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠持續(xù)自我改進(jìn)。他們應(yīng)具備獻(xiàn)身精神，不計較個人得失，將公司利益置于首位。責(zé)任心與使命感也是必不可少的，這決定了管理者是否能完全接受企業(yè)文化，并承擔(dān)起企業(yè)發(fā)展的重任。
在選拔過程中，華為堅持以下幾個原則：
1. 管理者需具備扎實的辦事能力、服務(wù)意識及社會責(zé)任感，并不斷提高自身的駕馭與管理能力。
2. 強調(diào)自我提高的能力，要能迅速適應(yīng)企業(yè)和社會發(fā)展要求，并充分理解企業(yè)的核心價值觀，具備自我批判的能力。
3. 關(guān)心員工，善于傾聽不同意見，并能與持不同意見的人交朋友，分析并幫助他們解決問題。
4. 管理者要有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)，強調(diào)批評與自我批評。
5. 選拔時要站在公司立場上綜合考量，不能基于小團(tuán)體或小幫派的立場。
6. 管理者必須有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識，并具備承受變革的素質(zhì)。
7. 企業(yè)需對候選管理者進(jìn)行深入了解和溝通，解決管理層的腐化問題。
8. 華為特別重視基層管理經(jīng)驗和實踐經(jīng)歷，沒有這些經(jīng)驗的人即便學(xué)歷再高，也不可成為合格的管理者。
二、華為如何進(jìn)行人員管理？
了解華為的人員管理體系，首要了解它的組織架構(gòu)。
華為的最高權(quán)力機構(gòu)是股東會，由工會和任正非兩名股東組成。工會作為公司股東，參與決策的公司重大事項。持股員工代表會由全體持股員工代表組成，代表全體持股員工行使權(quán)利。董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。除此之外，還有監(jiān)事會、獨立審計師等組織機構(gòu)。
人力資源委員會與財經(jīng)、戰(zhàn)略委員會同一級別，其職責(zé)是管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。人力資源委員會的成員包括人力資源總裁、人力資源部主管、各大部門主管等。
人力資源管理委員會定期召開會議，除了每季度一次的常規(guī)會議外，還會根據(jù)實際需求召開特別會議。
公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，該CEO在輪值期間擔(dān)當(dāng)公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責(zé)任人，負(fù)責(zé)公司的生存與發(fā)展。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持董事會常務(wù)委員會會議，并及時向董事會成員和監(jiān)事會成員通報履職情況。該職位由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月。
集團(tuán)職能平臺是一個專注于業(yè)務(wù)支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺，它為前方提供及時、準(zhǔn)確、有效的服務(wù)，并在充分授權(quán)的同時加強監(jiān)管。
華為公司的組織架構(gòu)基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度，各組織共同為客戶創(chuàng)造價值，并對公司的財務(wù)績效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)。
產(chǎn)品與解決方案部門是面向運營商及企業(yè)/行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競爭力構(gòu)建，以創(chuàng)造更好的用戶體驗并支持商業(yè)成功。
運營商BG和企業(yè)BG是面向不同客戶群體的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支持組織，針對客戶的業(yè)務(wù)特點和經(jīng)營規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化和領(lǐng)先的解決方案，提高公司的行業(yè)競爭力和客戶滿意度。消費者BG是華為的核心業(yè)務(wù)之一，涵蓋手機、個人電腦、平板電腦、可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品，規(guī)模穩(wěn)定，負(fù)責(zé)經(jīng)營結(jié)果、風(fēng)險、市場競爭力和客戶滿意度。
消費者BG由華為原有的多個業(yè)務(wù)部門整合而成，可以看出華為在手機業(yè)務(wù)上的幾個發(fā)展方向：包括芯片等核心技術(shù)的開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的深入發(fā)展、云計算的手機方向開發(fā)、應(yīng)用商店的利益鏈打造以及操作系統(tǒng)的深度定制與開發(fā)。
2017年，華為成立了Cloud BU，負(fù)責(zé)構(gòu)建云服務(wù)競爭力，并對云服務(wù)的客戶滿意度和商業(yè)成功負(fù)責(zé)。華為的組織基本框架是矩陣型事業(yè)部制，各BG（業(yè)務(wù)集團(tuán)）無論是產(chǎn)品線還是區(qū)域都是內(nèi)部利潤中心。華為的組織架構(gòu)實質(zhì)上是基于事業(yè)分化形成的不同維度的事業(yè)部組織。
華為的區(qū)域組織是公司的經(jīng)營中心，負(fù)責(zé)區(qū)域資源的有效利用和戰(zhàn)略落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大向一線組織授權(quán)的力度，以提高效率和響應(yīng)客戶需求的速度。華為在海外設(shè)立了多個分支機構(gòu)，更貼近客戶，響應(yīng)需求。華為在美國等地設(shè)立了多個研究所，聚集全球的技術(shù)人才進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)。
華為是一個以事業(yè)部制為主要組織結(jié)構(gòu)的大型電子產(chǎn)品公司。實行事業(yè)部制后，華為在管理上取得了顯著成效，員工積極性得到了極大調(diào)動。在人力資源管理方面，需要理解業(yè)務(wù)需求，制定符合業(yè)務(wù)需求的HR解決方案，并有效地執(zhí)行落地。
在制定《華為基本法》的過程中，任正非率領(lǐng)團(tuán)隊前往IBM聽取管理經(jīng)驗介紹。通過這次學(xué)習(xí)，任正非對大型公司如IBM的管理精髓和迅速應(yīng)對能力有了更深的理解。他也更清楚地認(rèn)識到了華為自身存在的不足之處，以及在擴張過程中可能出現(xiàn)的管治不力、效率低下和浪費嚴(yán)重的問題。這對華為在未來的成長與發(fā)展過程中如何避免誤區(qū)，提供了新的啟示和思考方向。
任正非堅信，若華為欲達(dá)到IBM之強大，不僅需要以郭士納為榜樣，更要誠心誠意地向IBM學(xué)習(xí)，不惜一切代價吸取其管理精華并融入華為自身。這是華為走向“世界*”企業(yè)的必由之路，也是華為逐步走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化的關(guān)鍵所在。
任正非對誠信有著獨到的見解：“企業(yè)的根本在于滿足客戶需求，提供滿意的產(chǎn)品并贏得他們的信任?！彼麖娬{(diào)，品牌的基石在于誠信，只有真誠才能贏得客戶的理解和支持。建立企業(yè)誠信，就像對待父母一樣對待客戶。
為了更好地闡述灰度管理，任正非指出我們不能簡單地將事物劃分為非黑即白、你死我活的二元對立。他認(rèn)為，在一定條件下，黑白可能相互轉(zhuǎn)化。極端、*化的觀點都是站不住腳的。這與“不論白貓黑貓，能捉到老鼠的就是好貓”這一中國傳統(tǒng)的智慧有異曲同工之妙。任正非從中汲取靈感，將中庸思想融入企業(yè)管理中，形成了灰度管理思想。
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