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培訓體系發(fā)展課程

課程導言
以戰(zhàn)略和業(yè)務為中心的培訓體系搭建，在國內企業(yè)中風起云涌。反映了企業(yè)人才培養(yǎng)與培訓需求自我交付的必然性與急迫性。如何在方向正確的前提下，專業(yè)且持續(xù)的、探索出適合自的人才培養(yǎng)模式和培訓體系，成為很多企業(yè)重點關注的問題。尚峰顧問作為國內*的組織學習專家，通過多年大量咨詢案例的探索，及華為的成功實踐，給出專業(yè)的培訓體系搭建的路徑方法及前瞻性的經驗分享。尚峰老師授課風格生動親切，理論結合實踐、深入淺出，本課程是國內人才建設和培訓體系搭建的專業(yè)必修課。

課程收益
了解當前培訓體系與培訓發(fā)展的*趨勢及相關實踐與理論；
了解與掌握華為大學及培訓的理念及基于成功實踐的豐富經驗與務實方法；
掌握培訓體系搭建的基本方法與路徑、內容與經驗、相關技術及技能；
掌握基于華為成功實踐的任職資格體系如何搭建的方法與大量經驗；
掌握以任職資格為基礎的課程體系搭建的方法與路徑，經驗與實戰(zhàn)；
掌握培訓體系如何真正做到上接戰(zhàn)略、下接績效、中間緊貼業(yè)務的豐富實踐與方法；
掌握內訓師體系搭建與培養(yǎng)的基本方法、路徑與大量實戰(zhàn)經驗；
掌握干部培養(yǎng)項目的設計原理及方法，以及華為干部培養(yǎng)的豐富經驗與方法；

基于問題：
培訓中心高樓等硬件突出，不知如何有序的搭建軟件培養(yǎng)及培訓體系；
培訓總是脫離不了傳統的上上課，考考試，效果很難轉化，別說助推業(yè)務；
課程體系搭建與開發(fā)憑經驗、無依據、無標準、無體系，所以效果很難保證與評估；
管理者培養(yǎng)就是上些管理的課程，成長效果甚小，很難轉化成真正的領導力；
找個合適的業(yè)務內訓師都很難、愿意來上課的經驗不足、有經驗的業(yè)務忙請不動；
培訓課程總是離業(yè)務很遠、課程開發(fā)就是知識的堆積，員工積極性很難調動；

課程對象
企業(yè)高管、商學院院長，人力總監(jiān)，培訓經理，培訓專員及HR相關人員等

課程形式
講師講解、案例分享、小組研討與演練等

課程大綱
一 培訓相關理論
1 企業(yè)培訓的未來趨勢
A交付運作方式上的項目化與咨詢化
B內容分層的知識片化與經驗萃取化
C設計上的業(yè)務場景化與直接行動化
D 學習理念上的去中心化與沉靜化
案例與鏈接：行動學習與教練輔導的在企業(yè)應用價值
2 華為培訓理念與實踐
A 堅持選拔制的資源配置
B 訓戰(zhàn)結合的務實導向
C 循環(huán)賦能的培養(yǎng)機制
D “最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人”正向經驗沉淀
3 企業(yè)培訓體系現狀與發(fā)展
A 賦能中心——支撐戰(zhàn)略
支撐戰(zhàn)略 業(yè)務專家
個人賦能 技能認證
案例與鏈接：富士康學院定位一經驗
B 學習中心——平行戰(zhàn)略
平行運作 學習專家
組織賦能 學習智庫
案例與鏈接：華為大學的定位與經驗
C 變革中心——引領戰(zhàn)略
引領戰(zhàn)略 變革專家
組織變革 創(chuàng)新推動
案例與鏈接：通用商學院的經驗

二 培訓體系定位和功能
1 培訓體系構建通用模型：
A 三個定位：技能訓練 管理賦能 文化宣貫
B 三大體系：課程體系 師資體系 運營與評估體系
C 三大項目：后備人才、管理者賦能、領導力培養(yǎng)項目
D 三大基石 : 承接戰(zhàn)略、緊貼業(yè)務、關注績效
2 培訓體系的運作方式：
A 獨立運作 利潤中心
B 整合人力 業(yè)務切割
C 外強中干 名不副實

三 培訓體系搭建內容
課程體系搭建：
1課程體系搭建的邏輯：
A 基于崗位任務
B 基于勝任能力
C 基于任職資格
2任職資格與勝任能力
A 勝任能力的內容與價值
B 任職資格的內容與價值
C任職資格是人力資源的基石：
任職資格與人才招聘
任職資格與薪酬激勵
任職資格與績效管理
任職資格與干部選拔
任職資格與培訓體系
D案例與鏈接：任職資格在華為的成功實踐
3 基于任職資格的課程體系搭建
A 基于戰(zhàn)略的崗位梳理與優(yōu)化
B 員工管理與雙通道職業(yè)發(fā)展設計
C 員工寬窄通道設計與組織變革的關系
D 任職資格的標準開發(fā)與輸出
E 從任職資格到崗位勝任能力輸出
F 從崗位勝任能力到學習地圖輸出
案例1：生產條線課程體系搭建的邏輯與經驗
案例2：研發(fā)技術條線課程體系搭建的經驗分享
案例3：職能條線課程體系搭建的經驗分享
4 課程的系列設計與開發(fā)
A 課程開發(fā)的模型A*E應用
B 課程開發(fā)的如何聚焦業(yè)務場景
C 行動式課程開發(fā)的經驗與價值
（二）內訓師體系搭建：
1內訓師培養(yǎng)的前瞻理論
A 內訓師培養(yǎng)絕不等于TTT
B 企業(yè)管理者人人都應該是內訓師
C管理者全面向培訓師角色轉換的三部曲:
案例開發(fā)與業(yè)務研討
教練技術與下屬輔導
行動學習與問題解決
2 企業(yè)內訓師勝任能力模型
初階核心角色與勝任力：培訓的促進者
初階核心角色與勝任力：項目的設計者
初階核心角色與勝任力：績效的改善者
3 企業(yè)內訓師的團隊建設與激勵
A 高層要先抓出來
B 管理者人人有指標
C 形成干部必須帶頭學習的氛圍
案例與鏈接：培訓師培養(yǎng)項目的設計
（三）運營體系搭建：
培訓的需求與計劃管理
培訓的交付與評估管理
課程開發(fā)與內訓師管理
案例:華為培訓的評估理念和特色
（四）學習項目設計
1 訓戰(zhàn)結合的立體學習項目設計
A 基于戰(zhàn)略目標的項目關鍵因素的識別
B 面向業(yè)務場景的項目實踐轉化的跟進
2 三大學習培養(yǎng)項目的設計與經驗
A 新員工學習項目設計與經驗
B后備干部培養(yǎng)項目設計與經驗
C領導力學習項目設計與經驗
案例：華為的培養(yǎng)項目的特色與經驗分享

培訓體系發(fā)展課程