麥當(dāng)勞與肯德基
麥當(dāng)勞和肯德基，這兩大快餐巨頭在我們的生活中占據(jù)著舉足輕重的地位。長(zhǎng)期以來，它們之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)早已為人們津津樂道。但經(jīng)過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)巨頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，似乎它們開始找到各自獨(dú)特的發(fā)展道路。
一、肯德基
肯德基隸屬于全球*的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán)，其旗下包括分布在全球超過100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000家連鎖餐廳，如世界*的肯德基餐廳、必勝客餐廳等。作為全球*的炸雞快餐連鎖企業(yè)，肯德基在全球擁有超過11,000家餐廳，遍布世界各地。自進(jìn)入中國(guó)以來，肯德基一直以滿足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求為己任。
早在1987年，肯德基就進(jìn)入了中國(guó)這個(gè)擁有悠久飲食文化的古都——北京，從而開始了它在這個(gè)國(guó)家的發(fā)展史。在北京前門繁華地帶設(shè)立的第一家餐廳，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展起點(diǎn)。經(jīng)過多年的發(fā)展，肯德基在中國(guó)的發(fā)展如同燎原之火。至今，肯德基在中國(guó)設(shè)有32家有限公司，管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200個(gè)城市的850多家連鎖餐廳，成為在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。
二、麥當(dāng)勞
麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念是“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”。在其全球整體制度體系中，餐廳的營(yíng)運(yùn)是重要的一環(huán)，因?yàn)辂湲?dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。餐廳只是麥當(dāng)勞這一世界品牌的一部分，還有強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合，包括食品制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷等采購網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理及培訓(xùn)體系、管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣等。每一個(gè)部門都各盡職能，精益求精，致力于達(dá)到麥當(dāng)勞“百分百顧客滿意”的目標(biāo)。
麥當(dāng)勞以經(jīng)營(yíng)快餐而享譽(yù)全球。自1955年克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳以來，其菜單品種不多，但食品質(zhì)量高、價(jià)格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，使得連鎖店迅速擴(kuò)展到每個(gè)州。麥當(dāng)勞在中國(guó)也迅速發(fā)展，自1990年在深圳開設(shè)第一家餐廳以來，已經(jīng)在多個(gè)城市開設(shè)了數(shù)百家餐廳。
麥當(dāng)勞在中國(guó)秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)原則，并堅(jiān)持建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和人力資源管理及培訓(xùn)體系，與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。相繼數(shù)年間在各級(jí)的支持和協(xié)助下，已在多個(gè)省市開設(shè)了數(shù)百家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。值得一提的是肯德基和麥當(dāng)勞在營(yíng)銷方式上的不同以及員工培訓(xùn)方面的差異肯德基采用“水漲船高”式的營(yíng)銷方式并注重終端人員的本地化和專業(yè)化培訓(xùn)而麥當(dāng)勞則更加注重整體管理和體系化建設(shè)通過多方面的培訓(xùn)來不斷提升員工的專業(yè)素質(zhì)和能力。兩家企業(yè)都在不斷創(chuàng)新和改進(jìn)以滿足中國(guó)消費(fèi)者的需求并在中國(guó)市場(chǎng)取得了巨大的成功。一、選擇題
1. 在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，且特別適用于對(duì)主管人員的管理的方法被稱為“管理中的管理”，正確答案是C：目標(biāo)管理。
2. 波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括A總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、B差別化戰(zhàn)略、D專一化戰(zhàn)略。
3. 反映了組織的各個(gè)組成部分之間的相互聯(lián)系和相互作用的是B組織結(jié)構(gòu)。
二、簡(jiǎn)答題
1. 行為科學(xué)應(yīng)用于管理學(xué)主要研究個(gè)體、群體和組織的行為，以及這些行為與工作績(jī)效之間的關(guān)系。二戰(zhàn)后的發(fā)展集中表現(xiàn)在對(duì)個(gè)體心理和行為的研究，以及如何運(yùn)用這些知識(shí)改善組織管理和提高工作效率。
2. 計(jì)劃工作的任務(wù)包括確定目標(biāo)、制定方案、安排時(shí)間和資源等，以確保組織能夠高效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3. 溝通的主觀障礙包括溝通者的態(tài)度、語言差異、文化背景差異等，這些因素都可能影響溝通的效果和準(zhǔn)確性。
4. 實(shí)現(xiàn)管理突破過程需要的六個(gè)步驟包括明確目標(biāo)、分析現(xiàn)狀、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、評(píng)估結(jié)果和持續(xù)改進(jìn)。
三、論述題
1. 做好領(lǐng)導(dǎo)工作的要求包括明確領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、了解團(tuán)隊(duì)成員、建立信任關(guān)系、善于溝通協(xié)調(diào)和具有決策能力等。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)提供明確的方向和支持，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造力，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。
2. 控制的過程包括確定控制標(biāo)準(zhǔn)、收集相關(guān)信息、進(jìn)行比較分析、采取糾正措施等步驟。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)組織的工作進(jìn)行監(jiān)督和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保組織能夠按照計(jì)劃高效地運(yùn)行。
四、案例分析題
（一）問題1：根據(jù)馬斯洛需求層次理論，星巴克對(duì)基層員工的需求層次進(jìn)行了全面的考慮和滿足。從生理需求到安全需求，再到社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，星巴克都通過提供良好的工作環(huán)境、健康保險(xiǎn)、彈性工作時(shí)間、股票投資方案等措施予以滿足。尤其是對(duì)自我實(shí)現(xiàn)需求的重視，如提供大量的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到自己是公司的重要組成部分，具有強(qiáng)烈的歸屬感和自我價(jià)值感。
問題2：依據(jù)波特-勞勒模型，星巴克對(duì)員工所采取的3種重要激勵(lì)手段包括：提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，如股票投資方案和期權(quán)激勵(lì)；提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，如大量的培訓(xùn)和文化建設(shè)；以及與員工建立良好的關(guān)系，如CEO的親自關(guān)懷和溝通，讓員工感受到公司的關(guān)懷和支持。
（二）聯(lián)想案例分析：
據(jù)了解，聯(lián)想集團(tuán)已與國(guó)內(nèi)眾多*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴、百度、鳳凰網(wǎng)、盛大、騰訊、搜狐、新浪、網(wǎng)易以及用友等進(jìn)行深度合作。在應(yīng)用領(lǐng)域，聯(lián)想樂園于2010年5月上線，主要以配套軟件為主。同年11月，聯(lián)想應(yīng)用商店和聯(lián)想開發(fā)社區(qū)也相繼上線。其中，應(yīng)用商店提供豐富的應(yīng)用程序供用戶下載，預(yù)計(jì)今年將有超過1000個(gè)精品應(yīng)用上線。聯(lián)想還設(shè)立了“樂基金”以支持應(yīng)用平臺(tái)開發(fā)，鼓勵(lì)創(chuàng)新。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)表明，應(yīng)用平臺(tái)的開發(fā)已成為互聯(lián)網(wǎng)下一輪創(chuàng)業(yè)的重要領(lǐng)域。優(yōu)質(zhì)的終端設(shè)備若缺乏配套軟件，其優(yōu)勢(shì)將大打折扣。聯(lián)想集團(tuán)的高級(jí)副總裁、CTO賀志強(qiáng)表示，與其說是聯(lián)想集團(tuán)的樂Phone，不如說是聯(lián)想集團(tuán)與中國(guó)*IT企業(yè)共同為中國(guó)市場(chǎng)打造的樂Phone。
對(duì)于聯(lián)想手機(jī)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從上述描述中可見，其采取了合作與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。通過與國(guó)內(nèi)*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，共同開發(fā)應(yīng)用平臺(tái)，提供豐富的應(yīng)用服務(wù)，同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。這種戰(zhàn)略具有明顯的可行性，借助合作伙伴的力量，可以快速豐富應(yīng)用生態(tài)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
在分析聯(lián)想手機(jī)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的組織變革時(shí)，我們可簡(jiǎn)述組織變革的典型核心過程模型包括三個(gè)主要階段：解凍、轉(zhuǎn)型和凍結(jié)。解凍階段需要打破原有的思維和行為模式，認(rèn)識(shí)到變革的必要性和緊迫性。在轉(zhuǎn)型階段，需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、流程優(yōu)化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等活動(dòng)。在凍結(jié)階段，需要鞏固變革成果，形成新的組織文化和行為模式。針對(duì)聯(lián)想手機(jī)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，其需要進(jìn)行以下三個(gè)方面的組織變革：一是優(yōu)化研發(fā)流程，加強(qiáng)應(yīng)用平臺(tái)的開發(fā)能力；二是整合銷售渠道，利用傳統(tǒng)的PC渠道優(yōu)勢(shì)，拓展新的銷售渠道；三是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，吸引和培養(yǎng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的專業(yè)人才。
接下來介紹一些其他的企業(yè)咨詢培訓(xùn)機(jī)構(gòu)：
聚成企業(yè)管理顧問股份有限公司是國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)專業(yè)運(yùn)營(yíng)商，成立于2003年，總部設(shè)于深圳。影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)是中國(guó)培訓(xùn)咨詢行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，見證了中國(guó)培訓(xùn)咨詢行業(yè)的發(fā)展過程。時(shí)代光華在創(chuàng)立之初主要從事文化產(chǎn)業(yè)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的精神食糧。北京海翰管理顧問有限公司是一家致力于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的正規(guī)化、國(guó)際化、持續(xù)化的公司。天元鴻鼎咨詢集團(tuán)是集管理培訓(xùn)和專業(yè)咨詢?yōu)橐惑w的綜合性智力服務(wù)機(jī)構(gòu)。尚德機(jī)構(gòu)是中國(guó)*的職業(yè)教育機(jī)構(gòu)之一，致力于提高學(xué)員的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。慧泉國(guó)際是一家教培、咨詢機(jī)構(gòu)，旨在為企業(yè)和個(gè)人傳遞管理智慧。和君商學(xué)院是免費(fèi)商學(xué)院，為學(xué)員提供多種培訓(xùn)和服務(wù)。北大縱橫商學(xué)院共享全國(guó)高校的資源、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。帷幄咨詢則創(chuàng)立了全景實(shí)戰(zhàn)特訓(xùn)營(yíng)，擁有自有實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師團(tuán)和研發(fā)課程體系，為企業(yè)提供定制化的內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。這些機(jī)構(gòu)都在企業(yè)咨詢和培訓(xùn)領(lǐng)域有著重要的影響力。
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