索尼公司內(nèi)部的員工激勵策略
有一天晚上，索尼公司董事長盛田昭夫在員工餐廳與職工共進晚餐、交流。他一貫堅持這一習慣，旨在培養(yǎng)員工的團隊合作精神和與他們建立良好關系。那天晚上，盛田昭夫注意到一位年輕員工情緒低落，心事重重。于是，他主動與員工攀談。經(jīng)過幾番勸慰與傾聽，員工終于敞開心扉。原來，這位員工對索尼公司有著極高的期望，但進入公司后卻發(fā)現(xiàn)工作并非如他所想象的那樣。尤其是他的科長，未能給予應有的支持與理解，甚至對他的小發(fā)明和改進嗤之以鼻。
日本松下公司的員工激勵舉措
松下公司每季度會組織各部門經(jīng)理參加討論會，以了解彼此的經(jīng)營成果。會議根據(jù)各部門完成任務的情況從高到低劃分為A、B、C、D四級。這種劃分充分利用了人們爭強好勝的心理，促使各部門努力爭取更好的業(yè)績。
美國西南航空公司的員工激勵策略
西南航空的內(nèi)部雜志定期公布公司的各項表現(xiàn)數(shù)據(jù)，包括準時率、行李處置和旅客投訴等方面。員工可以通過這些數(shù)據(jù)了解公司的業(yè)績排名和行業(yè)表現(xiàn)。當某家同行的排名連續(xù)高于西南航空時，公司內(nèi)部會迅速傳播這一消息，激發(fā)員工的競爭意識和努力工作的動力。
安利公司的員工激勵制度
安利公司被評為中國*雇主之一，其成功的關鍵在于充分的溝通。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上，員工可以隨時發(fā)表意見和建議，公司有專門的人員處理這些意見并快速回應。安利定期召開員工大會，高層經(jīng)理與員工面對面交流，解決問題并傳達公司使命。
Lawson公司的員工激勵改革
當TakeshiNiinami接任Lawson總裁時，公司面臨分店過多、業(yè)績下滑等挑戰(zhàn)。Niinami通過巡視所有分店并與員工進行直接溝通，改善了員工萎靡的士氣。他的直率作風讓員工感到激進改革正在進行，提高了士氣。改善與高級管理層之間的溝通是他上任初期作出的*貢獻。
通用汽車員工的激勵問題
通用汽車為了提高勞動生產(chǎn)率實施了一次企業(yè)再造和改革計劃，但工人認為這恢復了舊式的血汗工廠式管理。隨著工作的簡化和重復，技能要求降低，工人的不滿增加。工人罷工和企業(yè)損失反映出需要重新審視和調(diào)整激勵措施。
德國企業(yè)里的工廠委員會制度
在德國企業(yè)中，員工參與管理主要通過工廠委員會的協(xié)商、董事會的共同決策等方式實現(xiàn)。工廠委員會由所有不包括管理階層的員工選舉代表組成，定期與雇主舉辦聯(lián)合會議。委員會具有對企業(yè)重大決策和舉措的發(fā)言權，特別是在工作時間、工資福利等方面具有共同決策權。這一制度確保了員工的權益和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
DELL公司的員工激勵案例——“太太式培訓”
DELL公司采用了一種獨特的培訓銷售人員的方式——“太太式培訓”。銷售經(jīng)理像太太一樣不斷鼓勵新人形成良好的銷售習慣。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同完成，新人需要向兩位經(jīng)理匯報進展。通過集中培訓、定期會議和持續(xù)指導，新人的銷售業(yè)績顯著提高。數(shù)字證明，“太太式培訓”效果顯著。
日立公司的婚姻介紹所及其員工激勵作用
在日本這樣一個強調(diào)大家庭文化的國家里，員工的婚姻大事也備受重視。日立公司設立了專門為員工牽線搭橋的“婚姻介紹所”。這不僅幫助員工解決了個人問題，還增強了企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感。此舉體現(xiàn)了公司對員工的全面關懷和支持。
提到零售業(yè)巨頭，不得不提沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。他在創(chuàng)業(yè)之初就為公司定下了三大核心理念：顧客至上、尊重員工、追求卓越。這一理念至今仍是沃爾瑪?shù)男惺聹蕜t。任何一家大型企業(yè)都會面臨員工培訓與管理的挑戰(zhàn)，沃爾瑪也不例外。
在沃爾瑪?shù)男聠T工培訓中，卻存在一系列問題。培訓計劃缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)容單一，僅依賴銷售手冊讓新員工自學，缺乏實際操作的指導。培訓安排混亂，新員工在培訓期間頻繁被安排執(zhí)行與培訓無關的任務，這不僅影響了新員工的培訓效果，也影響了他們對公司文化的理解。更嚴重的是，培訓結束后沒有有效的考核與反饋機制，無法檢驗培訓成果，也無法及時糾正新員工工作中的錯誤。
針對上述問題，企業(yè)應采取一系列措施。建立完善的培訓體系，確保新員工能夠全面了解公司文化、制度及業(yè)務流程。培訓內(nèi)容應與崗位職責緊密結合，重點講解銷售技巧和行業(yè)知識，通過案例分析幫助新員工快速上手。規(guī)劃合理的培訓時間，避免打斷新員工的培訓進程，確保他們有足夠的時間熟悉工作環(huán)境。建立培訓效果評估機制，定期對新員工進行考核，確保培訓目標得以實現(xiàn)。
在王永的成功案例中，我們可以看到高效團隊構建的關鍵。他明確分工，充分利用每位成員的優(yōu)勢，如D先生和E*負責核心計劃制定，B先生負責生產(chǎn)排程，C*負責采購計劃。這種分工不僅提高了工作效率，還激發(fā)了團隊成員的積極性。王永注重團隊內(nèi)部的溝通與協(xié)作，鼓勵成員間分享工作流程，促進相互學習。通過輪換工作，成員們能夠全面了解團隊的運作，提高團隊整體能力。
對于企業(yè)高層管理人員的發(fā)展計劃，顧問的觀點強調(diào)了高層管理人員在培訓中的重要性。企業(yè)高層必須積極參與培訓計劃的制定和實施，確保培訓內(nèi)容與公司目標緊密相連。作為人力資源部經(jīng)理，應推動高層管理人員直接參與培訓計劃的制定與實施，包括組織討論、溝通與指導。管理人員的開發(fā)類型多樣，包括技能培訓、管理技能培訓、領導力培訓等，旨在提升員工的綜合素質(zhì)和企業(yè)的競爭力。
以彭德爾頓百貨公司為例，建議高層應積極參與培訓計劃，明確培訓目標并與公司戰(zhàn)略目標保持一致。同時建立有效的反饋機制和評估體系，確保培訓成果能夠轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力。
西門子公司的培訓制度則展示了其覆蓋面廣、針對性強的特點。從新員工的技術與交流能力培育到員工的在職再培訓，西門子都制定了詳細的計劃。其第一職業(yè)培訓保證了員工正式進入公司就具有很高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)；大學精英培訓計劃則為公司儲備了大量管理人員；而員工的在職再培訓則幫助公司維持了員工的高素質(zhì)和企業(yè)的競爭力。
通過參與西門子公司的管理培訓課程，公司內(nèi)的管理職位員工或具有管理潛力的員工獲得了學習管理知識并參與管理實踐活動的寶貴機會。這些精心設計的教程不僅提升了參與者管理自身及團隊的能力，還使他們從跨部門的交流以及跨國界的知識互換中獲得了巨大的收益。
這一培訓機制在公司內(nèi)部建立了緊密的員工網(wǎng)絡聯(lián)系，促進了知識與經(jīng)驗的共享。員工們通過共同學習、實踐，深化了彼此間的了解和合作，從而顯著提升了企業(yè)和員工的整體競爭力。西門子公司致力于開發(fā)員工的管理潛能，培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才，這一目標的實現(xiàn)離不開這一強大的培訓體系。
可以說，正是這一卓越的培訓體系，為西門子公司鑄就了卓越的業(yè)績和輝煌的成功。這一體系不僅提升了員工的專業(yè)技能，更激發(fā)了他們的創(chuàng)新精神和團隊合作意識，為公司的發(fā)展注入了源源不斷的動力。西門子公司持續(xù)追求卓越，并通過完善其培訓體系，確保員工始終保持競爭力和適應能力，以應對不斷變化的市場環(huán)境。
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