一、企業(yè)流程管理如何進(jìn)行優(yōu)化
流程管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心之一，優(yōu)化流程管理對(duì)于提升企業(yè)的效率和競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研和總結(jié)，建立流程優(yōu)化框架，明確流程優(yōu)化的整體方向和目標(biāo)。在此過程中，需要形成高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人之間的共識(shí)。接著，進(jìn)入具體流程的優(yōu)化階段，考慮實(shí)際運(yùn)作情況和改進(jìn)方向，確保流程的相關(guān)部門間達(dá)成共識(shí)。優(yōu)化流程表單模板，使流程更易于實(shí)施。為控制流程優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，可將其分為關(guān)鍵里程碑進(jìn)行管理。企業(yè)開展全面的流程管理通常經(jīng)歷三個(gè)階段：流程體系建設(shè)、流程實(shí)施推廣、流程持續(xù)評(píng)估改進(jìn)。其中，流程體系建設(shè)是基礎(chǔ)和關(guān)鍵，決定了流程能否有效落地。
在流程管理體系建設(shè)過程中，企業(yè)可能會(huì)面臨一些問題和挑戰(zhàn)。如何建立清晰的流程架構(gòu)，確保整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的流程脈絡(luò)清晰，而不是各部門孤立的、交叉的流程。如何將新的流程與舊的文件體系融合，避免員工在執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生困惑。如何確保流程體系建設(shè)真正落地，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際價(jià)值。針對(duì)這些問題，我們需要對(duì)流程框架構(gòu)建、流程梳理和流程優(yōu)化三個(gè)核心環(huán)節(jié)進(jìn)行分析和總結(jié)。
1. 構(gòu)建流程框架。這一環(huán)節(jié)本身是對(duì)企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的理清過程。通過從企業(yè)級(jí)流程框架出發(fā)，逐步分類分級(jí)細(xì)化，形成完整的流程清單。關(guān)鍵在于既要體現(xiàn)流程的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又要明確界定流程間的邊界。流程的分類分級(jí)要從管理要求的角度出發(fā)，對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，使不同業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的流程有不同的控制點(diǎn)和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累點(diǎn)。
2. 進(jìn)行流程梳理。在流程框架搭建完畢后，需要進(jìn)入具體流程梳理環(huán)節(jié)。這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是建立流程文件描述標(biāo)準(zhǔn)模板，并確保流程責(zé)任人成為責(zé)任中心。流程文件描述模板需兼顧企業(yè)已有的文件管理習(xí)慣和不同的業(yè)務(wù)流程特性，使流程描述簡(jiǎn)潔直觀。流程責(zé)任人需全程參與，確保后續(xù)梳理優(yōu)化工作的質(zhì)量和進(jìn)度。
3. 流程優(yōu)化。優(yōu)化過程的重點(diǎn)是目標(biāo)問題導(dǎo)向和共識(shí)的形成。要明確現(xiàn)狀問題流程和優(yōu)化的目標(biāo)，避免無(wú)目的的優(yōu)化。通過有效的項(xiàng)目組織，推動(dòng)各方參與者對(duì)問題和優(yōu)化方案達(dá)成共識(shí)，為流程的推行落地打下基礎(chǔ)。將流程優(yōu)化分為三步走，每一步都在上一步共識(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，同時(shí)設(shè)置關(guān)鍵里程碑，控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。
二、逐步做好企業(yè)流程細(xì)化
框架體系的優(yōu)化旨在優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，最終產(chǎn)生流程模式和流程清單。這個(gè)清單的形成需要考慮企業(yè)需要解決的問題、戰(zhàn)略要求以及與外部*實(shí)踐的對(duì)比。除了優(yōu)化流程的框架體系外，還需要對(duì)企業(yè)的組織進(jìn)行調(diào)整，為后續(xù)編制流程作業(yè)手冊(cè)打下基礎(chǔ)。
以采購(gòu)業(yè)務(wù)流程為例，大型企業(yè)的流程管理項(xiàng)目需要從戰(zhàn)略的角度考慮。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和采購(gòu)品分類，咨詢顧問會(huì)了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)方式，包括采購(gòu)策略、管理方式、決策分權(quán)等。例如，將工程性產(chǎn)品歸為戰(zhàn)略采購(gòu)并進(jìn)行集中采購(gòu)后，相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理方式、模式和流程都會(huì)發(fā)生變化。采購(gòu)戰(zhàn)略的制定并非簡(jiǎn)單分類所能實(shí)現(xiàn)，需要考慮供應(yīng)商數(shù)量、跨職能團(tuán)隊(duì)建立等關(guān)鍵因素。
在評(píng)估企業(yè)采購(gòu)時(shí)，需要關(guān)注產(chǎn)品的總成本，包括在整個(gè)供應(yīng)鏈上的成本構(gòu)成。與供應(yīng)商談判時(shí)，要分析其成本構(gòu)成和驅(qū)動(dòng)因素，幫助其降低成本。每個(gè)主要采購(gòu)品都需要進(jìn)行這樣的建模分析，這是一項(xiàng)復(fù)雜而重要的工作。還需要考慮量化收益和特殊采購(gòu)品的成本降低問題，如減少斷料損失等。
責(zé)任缺失在建立流程清單的過程中是一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)。這指的是在分類分級(jí)建立流程清單后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中并沒有相應(yīng)的職能，因此需要補(bǔ)充；或者雖然存在這個(gè)職能，但它被分散在其他幾個(gè)流程中。通過對(duì)流程清單的分類分級(jí)，可以明確企業(yè)缺失的職能所在。反過來(lái)，流程優(yōu)化是旨在優(yōu)化企業(yè)的流程，而不是增加流程。
對(duì)于企業(yè)的流程優(yōu)化，首先要關(guān)注那些沒有在流程清單中體現(xiàn)的流程，它們是需要優(yōu)化的重點(diǎn)。這種情況可能意味著該流程本就不應(yīng)存在，或者該流程被分割在其他兩個(gè)流程之中。通過流程清單，可以識(shí)別出必要的職能和不必要的職能，以及原有組織中職能協(xié)調(diào)不暢、溝通障礙或崗位職責(zé)設(shè)計(jì)不合理的問題。
框架體系優(yōu)化的核心在于對(duì)業(yè)務(wù)模式的深入分析以及形成流程清單。這兩個(gè)方面在實(shí)際操作中主要落地到企業(yè)組織上。根據(jù)流程清單和業(yè)務(wù)模式來(lái)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，重新分配職能和崗位職責(zé)，這就是流程框架體系優(yōu)化的實(shí)際應(yīng)用，也是我們常說的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。
對(duì)于流程優(yōu)化的實(shí)踐，一種方式是基于已完成的流程優(yōu)化結(jié)果，將其轉(zhuǎn)化為流程圖。另一種方式則是基于問題解決來(lái)進(jìn)行流程優(yōu)化。在優(yōu)化結(jié)果的落地階段，前期的組織、崗位職能等流程優(yōu)化工作完成后，此時(shí)繪制的流程圖才具有真正的意義。先進(jìn)行框架體系優(yōu)化，然后再調(diào)整組織、管控模式，最后進(jìn)行直接的流程優(yōu)化。
基于問題解決的流程優(yōu)化過程中，前期的診斷會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的諸多問題，這些問題可能比較零散。流程優(yōu)化應(yīng)當(dāng)解決這些關(guān)鍵問題。以某電信企業(yè)的投資流程優(yōu)化為例，過程中發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)導(dǎo)向不足、項(xiàng)目周期長(zhǎng)、市場(chǎng)響應(yīng)速度慢等問題。通過分析問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對(duì)投資項(xiàng)目沒有進(jìn)行區(qū)分，以及地市級(jí)建網(wǎng)授權(quán)不足等問題?？蚣荏w系優(yōu)化后，我們將企業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資，并對(duì)滾動(dòng)性投資預(yù)算的流程進(jìn)行了強(qiáng)化。原本沒有的流程現(xiàn)在需要增加，而原本沒有問題的流程則不需要改動(dòng)。優(yōu)化后的資本性投資流程中，總經(jīng)理會(huì)和上級(jí)公司不再參與某些項(xiàng)目的審批，審批周期也大大縮短。
流程作業(yè)手冊(cè)的優(yōu)化是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)手冊(cè)首先要規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，其次要總結(jié)企業(yè)的*實(shí)踐并將其知識(shí)化。完成手冊(cè)的循環(huán)包括成文、IT的實(shí)現(xiàn)推廣和評(píng)估改進(jìn)，需要4—8個(gè)月的時(shí)間。制定手冊(cè)過程中的難點(diǎn)在于制定標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)其進(jìn)行考核，標(biāo)準(zhǔn)的制定需要不斷地堅(jiān)持和努力，同時(shí)要考慮標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行的成本分析和阻力分析。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說，做流程優(yōu)化要見效果首先要找問題、找關(guān)鍵的問題進(jìn)行深入分析并找出解決方案。剛制定好戰(zhàn)略的企業(yè)也可以通過制定戰(zhàn)略的行動(dòng)規(guī)劃來(lái)落實(shí)這些問題。同時(shí)可以咨詢專家來(lái)加速優(yōu)化的進(jìn)程。企業(yè)需要記住的是始終不能忘了目標(biāo)并利用各種手段來(lái)解決遇到的問題。三、如何有效地開展企業(yè)的流程管理工作
在實(shí)際操作中，每一項(xiàng)工作都有其特定的流程和步驟，這些流程和步驟構(gòu)成了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)框架。從嚴(yán)格意義上講，流程的定義遠(yuǎn)不止于此。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，流程是一個(gè)更為復(fù)雜且重要的概念。
企業(yè)的流程實(shí)際上源于其價(jià)值鏈，包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)等環(huán)節(jié)。為了創(chuàng)造客戶價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換，企業(yè)需要關(guān)注其價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，確保能夠快速響應(yīng)客戶需求。企業(yè)還需要從業(yè)務(wù)和支持兩個(gè)層面來(lái)傳遞流程，以確保有序經(jīng)營(yíng)和客戶滿意。
在流程管理的過程中，有幾個(gè)核心環(huán)節(jié)值得關(guān)注。首先是研發(fā)階段，需要重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目的評(píng)審立項(xiàng)、研發(fā)過程控制以及工藝配方和工藝控制管理。在采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，需要關(guān)注采購(gòu)審批流程、供應(yīng)商管理以及生產(chǎn)計(jì)劃、訂單評(píng)審、產(chǎn)能核算、品質(zhì)控制等方面的管理。物流環(huán)節(jié)則需要關(guān)注出貨、配送、收款等流程管理。銷售環(huán)節(jié)則需要關(guān)注客戶投訴處理流程、市場(chǎng)調(diào)研和客戶評(píng)級(jí)管理等方面。
在制定流程時(shí)，需要注意以下幾點(diǎn)以確保流程的順利實(shí)施：一、要明確流程的監(jiān)督管理權(quán)限，避免執(zhí)行不力的情況；二、加強(qiáng)流程執(zhí)行人員的參與度，確保流程制度得到理解和接受；三、確保制度和流程的合理性，從全局和整體的角度進(jìn)行設(shè)計(jì)；四、簡(jiǎn)化流程和制度的操作性，避免過于復(fù)雜而不被接受；五、明確流程和制度的管理和責(zé)任，確保責(zé)任到人。
在梳理流程時(shí)，需要遵循一定的步驟。需要對(duì)公司的現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理和僵化，形成流程初稿，并對(duì)執(zhí)行過程中需要的表單、制度、標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行整理匯總。組織專家小組對(duì)流程進(jìn)行研討和優(yōu)化，確保流程能夠在公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制、操作步驟簡(jiǎn)單易行等方面達(dá)成共識(shí)。接下來(lái)，對(duì)流程的合理性、可操作性以及運(yùn)行成本和效率進(jìn)行探討，形成試運(yùn)行稿并發(fā)布實(shí)施。在試運(yùn)行過程中，需要密切關(guān)注流程的運(yùn)行情況并針對(duì)存在的問題進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)流程最終能夠被正確執(zhí)行后，就可以正式受控并發(fā)布執(zhí)行。隨著企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境和組織架構(gòu)的變化，也需要適時(shí)進(jìn)行流程的梳理和再造。在這個(gè)過程中，需要特別注意流程的監(jiān)督管理權(quán)限的制定和落實(shí)情況，以確保流程的順利實(shí)施和執(zhí)行效果。
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