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薪酬總額管理的分類管理是企業(yè)（尤其是國有企業(yè)）薪酬體系中的核心機制，旨在通過差異化的管理方式實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、激勵效能提升和成本科學控制。其核心邏輯是將企業(yè)按功能定位、行業(yè)屬性、發(fā)展階段等維度分類，并匹配差異化的薪酬決定機制、掛鉤指標和管控模式。以下是系統(tǒng)分析：

一、分類管理的核心原則與目標

1. 分級管理

定義：在集團化企業(yè)中，工資總額由上級單位（如國資委對央企集團）核定總額，企業(yè)再向下屬單位逐級分解。

目的：確保總額可控，同時賦予企業(yè)內(nèi)部分配自主權(quán)，實現(xiàn)“管資本”與“管分配”的分離。

2. 分類管理

依據(jù)：根據(jù)企業(yè)功能定位（商業(yè)類/公益類）、行業(yè)特性（充分競爭/壟斷性）、發(fā)展階段（初創(chuàng)/成熟/衰退）設(shè)計差異化規(guī)則。

目標：

競爭類企業(yè)：強化效益導(dǎo)向（如利潤、EVA）；

公益類企業(yè)：側(cè)重服務(wù)質(zhì)量和成本控制；

戰(zhàn)略類企業(yè)：平衡經(jīng)濟效益與國家安全任務(wù)。

二、薪酬總額分類管理的實施框架

（一）按企業(yè)功能定位分類（以央企為例）

| 企業(yè)類型 | 管理方式 | 主要掛鉤指標 | 工資水平確定依據(jù) | 周期管理 |

||-|--|-|--|

| 商業(yè)一類（充分競爭行業(yè)） | 備案制 | 利潤總額、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值（EVA） | 市場競爭力、行業(yè)對標 | 年度為主，波動大可三年周期 |

| 商業(yè)二類（國家安全/命脈領(lǐng)域）| 核準制（可轉(zhuǎn)備案） | 經(jīng)濟效益 + 任務(wù)完成率、營業(yè)收入（體現(xiàn)國家戰(zhàn)略） | 行業(yè)平均工資、國民經(jīng)濟貢獻度 | 年度或任期 |

| 公益類（公共服務(wù)） | 核準制 | 成本控制、服務(wù)質(zhì)量、營運效率（如電網(wǎng)可靠性、普遍服務(wù)） | 公益性業(yè)務(wù)質(zhì)量、企業(yè)效益、行業(yè)水平 | 年度考核 |

> 注：商業(yè)二類企業(yè)若治理結(jié)構(gòu)完善、改革到位，可申請轉(zhuǎn)為備案制。

（二）按薪酬核算機制分類

1. 經(jīng)營核算制

適用對象：市場化經(jīng)營單元（如事業(yè)部、利潤中心）。

核心邏輯：薪酬總額與經(jīng)營業(yè)績直接聯(lián)動，典型公式：

`Y = aX + b + c ± 核增/減額`

`Y`：薪酬總額； `a`：計提比例（如毛利分檔計提）；

`X`：中間變量（毛利/利潤/收入）； `b、c`：管理調(diào)節(jié)項（如回款率、成本控制）。

操作步驟：定基數(shù)→選變量（毛利優(yōu)先）→建聯(lián)動→設(shè)績效目標→定計提規(guī)則→二次調(diào)節(jié)。

2. 定員核算制

適用對象：職能部門、成本中心或穩(wěn)定運營單元。

規(guī)則：按編制人數(shù)核定總額，強調(diào)人均效能（如人均利潤、勞動生產(chǎn)率）。

調(diào)整機制：增人不增總額、減人不減總額，兼并重組等特殊情況例外。

三、差異化薪酬策略與聯(lián)動機制

1. 固浮比設(shè)計

高管/銷售崗：高浮動比例（如30%–50%），綁定業(yè)績；

技術(shù)/生產(chǎn)崗：中等浮動（20%–30%）；

基層服務(wù)崗：高固定比例（80%以上）。

2. 效益聯(lián)動機制

分檔計提：業(yè)績目標分三檔（未達標/達標/超額），超額部分加速計提以強化激勵。

雙對標：薪酬增幅≤利潤增幅，且≤勞動生產(chǎn)率增幅，避免“只增薪不增效”。

3. 核增核減機制

核增情形：重大科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略性任務(wù)、CPI上漲、行業(yè)工資普調(diào)；

核減情形：未實現(xiàn)國資保值增值、虧損或效能下降。

四、操作流程與典型案例

1. 操作流程

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graph LR

A[企業(yè)申報工資總額] --> B[國資委備案/核準]

B --> C{分類處理}

C --> D1[商業(yè)一類：自主分配]

C --> D2[商業(yè)二類/公益類：核準后執(zhí)行]

C --> D3[周期管理企業(yè)：三年總控]

D1 --> E[內(nèi)部按崗位/績效二次分配]

D2 --> E

D3 --> E

E --> F[年度清算：多退少補]

2. 典型案例

某國資機械公司：

對研發(fā)/營銷崗采用“毛利掛鉤+分檔計提”，生產(chǎn)崗采用“計件工資+效能系數(shù)”，行政崗采用“定員定額+滿意度考核”。

華為：

對成熟業(yè)務(wù)線設(shè)“薪酬包占毛利比例上限”（通?！?0%），新興業(yè)務(wù)線放寬至60%以扶持發(fā)展。

五、常見挑戰(zhàn)與對策

挑戰(zhàn)1：控制總額與保持激勵的平衡

對策：建立“效益升薪酬升、效益降薪酬降”的彈性機制，同時設(shè)置保底線（如當?shù)?工資）。

挑戰(zhàn)2：分類標準動態(tài)調(diào)整

對策：每3年評估企業(yè)功能定位變化，調(diào)整管理方式（如商業(yè)二類轉(zhuǎn)備案制）。

挑戰(zhàn)3：內(nèi)部公平性

對策：崗位價值評估（如海氏法、點值法）+ 寬帶薪酬設(shè)計，允許同崗不同薪。

薪酬總額的分類管理本質(zhì)是通過精細化規(guī)則替代“一刀切”管控：

橫向分類（功能/行業(yè)）解決“差異化定位”問題；

縱向分級（集團-子公司）解決“權(quán)責分配”問題；

動態(tài)聯(lián)動（效益/效能）解決“激勵相容”問題。

企業(yè)需結(jié)合自身戰(zhàn)略，在政策框架內(nèi)選擇適配模式，并配套崗位評價、績效體系等工具，方能實現(xiàn)“控成本”與“促活力”的雙重目標。

轉(zhuǎn)載：http://www.xvaqeci.cn/zixun_detail/482935.html