激情欧美性aaaaa片直播,亚洲精品久久无码AV片银杏,欧美巨大巨粗黑人性AAAAAA,日韩精品A片一区二区三区妖精

課程綜述 
“IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展!各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”
 ——前華為總裁任正非 
“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產品開發(fā)周期、產品質量、成本、響應客戶需求、產品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個人英雄轉變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|量產品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴張。”
 ——前華為高級副總裁費敏
 困境 
產品研發(fā)困境 很多研發(fā)型企業(yè)面臨的問題與華為實施IPD前的狀況頗為相似，這也使得眾多企業(yè)*何借鑒華為的成功經驗解決自己的問題！ 
課程理念 
本課程帶您一起深入剖析產品創(chuàng)新管理的核心問題。通過對國際領先的產品創(chuàng)新體系（PACE、NPDP、IPD等）的深入解讀，引領高層管理者探尋產品創(chuàng)新的解決之道。 
課程特色 
權威設計：華為公司二十五年實踐，權威專家十六年磨礪、權威研究成果。
實戰(zhàn)實用：高屋建瓴的同時深入淺出，避免理論空泛，理論結合實際，答案就在現場。 
模板豐富：參課學員可獲贈參考流程與模板。 

研學對象 
企業(yè)高管：總經理/市場、研發(fā)等各領域副總、總監(jiān) 
體系管理與實施團隊：市場、研發(fā)、供應鏈、人力、采購、財務等各領域副總、總監(jiān) 
各級產品研發(fā)管理人員：市場、研發(fā)、供應鏈、人力、采購、財務等各領域人員 各類IPD體系研究者、研發(fā)管理專家、咨詢顧問 研學過程 
01、課前調研+預習： l顧問與核心高管訪談，找出關鍵問題，對齊培訓目標、形式與路徑 l線上預備課程學習（工坊直播或錄播） l根據預備課程的要求，閱讀預習資料，并按照講師模板準備和輸出課程案例或資料 
02、現場講授 l顧問現場集中授課 l結合企業(yè)實際進行專題研討與演練 l實現專業(yè)知識與技能的高效轉化。 
03、課后輔導+答疑 l輔導和答疑學員在工作實踐中遇到的困惑，讓培訓效果更好落地（形式：現場或工坊直播） l錄播課程拓展與復習

課程大綱：
01、產品創(chuàng)新的系統性認識
1.1 產品創(chuàng)新≠產品創(chuàng)意，持續(xù)而成功的產品創(chuàng)新是個系統工程
1.2 世界先進的產品創(chuàng)新管理體系有哪些？誰在采用這些體系？效果如何？
1.3 美國PDMA提出的NPDP核心內容是怎樣的？
1.4 Stage-Gate與PACE體系的七大要素
1.5 華為采用的IPD體系的前世今生
1.6開放式創(chuàng)新是什么？為何說Innocentive、海爾、華為等企業(yè)走在了開放式創(chuàng)新的前列？
1.7智能時代，技術發(fā)展給產品創(chuàng)新帶來的新趨勢和挑戰(zhàn)
1.8 面向市場與面向價值的創(chuàng)新才是正確的解決之道

02、優(yōu)秀的創(chuàng)新管理體系的共同特征2.1 產品創(chuàng)新管理的5力模型
2.2 產品創(chuàng)新的哲學思考與基本邏輯
2.3 產品創(chuàng)新的文化與價值觀基礎
2.4 產品創(chuàng)新的體系與流程能力
2.5 產品創(chuàng)新的人才梯隊與技術能力支撐
2.6 產品創(chuàng)新的持續(xù)改進與自我修復的變革管理能力

03、華為如何借助創(chuàng)新體系跨入*行列？
3.1 華為為何導入IPD體系？
（華為早期的高質量、低成本戰(zhàn)略與IPD體系的完美匹配）
3.2 產品創(chuàng)新管理成熟度模型
3.3 評估：你的企業(yè)產品創(chuàng)新及研發(fā)管理成熟度處在哪個級別？
（評估一下你的企業(yè)處在哪個級別？）
3.4 產品創(chuàng)新體系在華為公司流程體系中的位置

04、華為IPD體系的核心思想（4個對齊與6大理念）
4.1 四個對齊（上下、左右、中短長期、內外）
4.2 基于市場與投資的階段評審與高效決策
4.3 面向價值的產品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理（含技術戰(zhàn)略與技術規(guī)劃）
4.4 結構化的產品開發(fā)流程與開發(fā)活動定義（并行工程、結構化開發(fā)活動、兼顧靈活與均衡）
4.5 跨職能運作的核心團隊（“鐵三角”與網絡式組織模式）
4.6 基于異步開發(fā)模式的技術與平臺管理
4.7 以體系建設驅動管理與技術能力提升
4.8 持續(xù)改進與自我修復的變革管理能力

05、產品創(chuàng)新的跨職能團隊與組織運作方式
5.1 如何打破部門墻的？
5.2 華為創(chuàng)新組織的特點與運作概述
5.2.1 基于重度矩陣的核心團隊與網絡式組織結構
5.2.2 IPD體系中包含哪些主要的跨職能團隊
5.2.3 各主要團隊之間的分工與協作關系
5.2.4 矩陣模式下職能與團隊的分工與協作
5.3 案例：IPD體系中主要的跨職能團隊的構成
5.3.1 集成組合管理團隊（IPMT）
5.3.2 組合管理團隊PMT
5.3.3 產品開發(fā)團隊PDT
5.3.4 技術管理團隊TMT
5.3.5 技術開發(fā)團隊TDT
5.3.6 產品生命周期管理團隊LMT
5.3.7 需求管理與分析團隊RMT/RAT
5.3.8 其它跨部門團隊

06、產品創(chuàng)新的階段評審與高效決策
6.1 華為是如何實現市場導向與投資視角的？
6.2 創(chuàng)新體系中的三類評審/決策活動（TR、DCP、sTR）
6.3 技術評審與決策的區(qū)別與聯系
6.4 技術評審點與管理決策點的設置
6.5 技術評審（TR）組織與流程
6.6 管理決策的（DCP）組織與流程
6.7 各管理決策點的關鍵內容與管理要點
6.8 交付件評審（sTR）的關鍵要點

07、面向價值的產品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理
7.1 基于BLM的企業(yè)戰(zhàn)略到產品戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的解碼過程
7.1.1 什么是戰(zhàn)略解碼
7.1.2 基于BLM的戰(zhàn)略解碼過程
7.2 產品戰(zhàn)略規(guī)劃的組織基礎
7.2.1Marketing職能與能力的建立
7.2.2 PMT的組成與運作方式
7.3 產品創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃過程
7.3.1善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人
7.3.2 知彼：
趨勢洞察
競爭洞察
客戶需求與價值洞察
7.3.3. 知己：自身洞察
7.3.4. 機會的識別與洞察
7.4 業(yè)務設計
7.4.1 客戶選擇：鎖定高附加值市場與高增值賽道
7.4.2 價值主張：差異化的價值才有差異化的創(chuàng)新
7.4.3 價值獲取：商業(yè)模式與利潤模型
7.4.4 業(yè)務范圍：有所為有所不為
7.4.5 戰(zhàn)略控制點：持續(xù)的保持競爭優(yōu)勢
7.4.6 風險管理：做最壞的準備，爭取最優(yōu)的結果
7.5 產品路標的制定
7.5.1 產品路標與技術路標的關系
7.5.2 產品路標的內容與格式
7.5.3 關鍵任務及依賴關系識別
7.5.4 產品開發(fā)路標：實現路徑選擇
7.6 產品戰(zhàn)略解碼與各領域關鍵活動及規(guī)劃
?產品及解決方案策略
?財務預測與評估
?客戶與市場策略
?技術平臺策略
?質量、成本、供應、交付……等策略
?風險與機會管理策略
7.7 產品規(guī)劃相關的其他問題
7.4.1 實際組織中的多級規(guī)劃
7.4.2 產品規(guī)劃與產品開發(fā)的銜接（Charter開發(fā)）

08、結構化開發(fā)流程與項目管理
8.1 產品創(chuàng)新的結構化流程
8.1.1 如何理解結構化？
8.1.2 體系的結構化層次
8.1.3 結構化流程定義的基本要素（流程圖、活動說明、模板、檢查單、作業(yè)指導書、樣例）
8.2 案例：華為IPD產品開發(fā)流程舉例
8.2.1 開發(fā)流程Pocket Card
8.2.2 概念階段流程主要活動和輸出
8.2.3 計劃階段流程主要活動和輸出
8.2.4 開發(fā)階段流程主要活動和輸出
8.2.5 驗證階段流程主要活動和輸出
8.2.6 發(fā)布階段流程主要活動和輸出
8.2.7 生命周期階段流程主要活動和輸出
8.3 產品創(chuàng)新中的項目管理
8.3.1 項目管理在產品創(chuàng)新體系中的位置與作用（項目管理并非只存在于產品開發(fā)過程中）
8.3.2 創(chuàng)新組織的多個項目管理角色
8.3.3 產品創(chuàng)新中項目管理的特點（多級項目管理）
8.3.4 產品線、PMO的設置與管理
8.3.5 項目管理成功的關鍵要點

09、產品創(chuàng)新的支撐與使能體系（概要）
9.1 開發(fā)與設計子流程
9.2.1 產品設計流程
9.2.2 產品測試流程
9.2.3 配置管與設計變更管理理
9.2.4 缺陷與問題管理
9.2 需求管理（OR）流程
9.2.1 需求采集
9.2.2 需求分發(fā)與分解
9.2.3 需求跟蹤與變更管理
9.2.4 需求驗證
9.3 研發(fā)采購管理流程
9.3.1 新供應商與新物料導入
9.3.2 物料優(yōu)選與管理
9.4 質量保證
9.4.1 質量保證(PPQA)與QC的區(qū)別
9.4.2 PPQA的角色、職責及工作流程

10、異步開發(fā)模式與技術及平臺管理
10.1 技術管理體系在創(chuàng)新體系中的位置及其與產品管理體系關系
10.2 技術管理體系的內容
10.3 業(yè)務分層
10.4 技術規(guī)劃流程
10.5 平臺與技術開發(fā)流程
10.6 產品預研與技術預研管理
10.7 技術體系項目管理與產品開發(fā)項目管理的異同

11、人力資源管理對創(chuàng)新管理體系的支撐
11.1 任職資格、績效管理、人才培養(yǎng)對產品創(chuàng)新的重要支撐
11.2 創(chuàng)新體系建設與人才梯隊建設、人員能力提升的辯證關系
11.3 研發(fā)任職資格體系與梯隊建設
11.4 實際開展任職資格建設的困難與變通
11.5 適合產品創(chuàng)新及研發(fā)組織的績效管理體系
11.5.1 正確理解績效管理——絕大部分企業(yè)的誤區(qū)
11.5.2 KPI更適合管理組織績效
11.5.3 PBC模式才能匹配創(chuàng)新團隊與個人績效

12、各類企業(yè)構建創(chuàng)新體系的成功經驗與誤區(qū)
12.1 為何很多企業(yè)推行創(chuàng)新管理體系失敗——變革管理的重要性
12.2 變革管理及持續(xù)改進的組織保障
12.2.1 變革領導團隊
12.2.2 變革管理團隊
12.2.3 變革執(zhí)行團隊
12.3 實施產品創(chuàng)新管理體系變革的過程與關鍵成功因素——變革管理十步法
12.4 總體規(guī)劃，分步實施——如何根據企業(yè)研發(fā)管理現狀采用不同的實施策略
12.5 實施產品創(chuàng)新管理變革的風險、可能遇到的困難及對策
12.6 其它公司推行產品創(chuàng)新體系的經驗和教訓